爱华网LX公司的绩效评估系统是一个闭环反馈系统。这个系统有一个形象的模型即一个3×3的矩阵，员工的工作绩效的最后评定，会通过这个矩阵形象地表达出来。这就像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资。LX的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就开始了，可以说是做到评估每一天。
每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标、GROWS行业目标和发展目标。在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干什么；如果是一名主管，还要制定对下属的帮助目标。在行为目标里，员工必须根据LX的GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有密切的联系。业务目标制定：员工在制定自己的业务目标时，必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和LX的战略目标紧密结合。员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。GROWS目标制定：每个员工通过制定GROWS行为目标，来强化对LX文化的把握和具体执行。发展目标制定：从你的职责描述、你的业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。参考以前的绩效评估结果，通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见，能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对自己的发展非常重要。在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字，员工主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为，然后是履行自己的计划。在制定了目标后的1年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互相影响，一种是反馈，一种是指导，还有一种是认可。反馈通常是在员工与员工、员工与主管、主管与员工之间常用的一种沟通方式，LX的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色；指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈；认可是一种特别的反馈，用来表示对你工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式，每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标和日常行为。LX将员工的评估，通过这些方式，细化到每天的工作中。每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为在绩效评估中反馈是一项重要的依据。每位员工要收集好别人给他的反馈，记录重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈。如果员工在收集反馈时遇到问题，可以有7种执行好反馈的办法：1.员工应该主动采取一些方式，例如向其他员工、主管、客户等所有与工作有关的人索要这些反馈。2.员工要善于听取别人的反馈意见，认真考查他们说的是否正确，避免出现对别人的反馈不重视的自我保护行为。3.要认真思考这些反馈，以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见。4.向给你提反馈的人做出响应，告诉他们你针对他们的意见所作的改变。5.让提反馈意见的人参与到你的改进行为中去，看他们能否提出更好的建议。6.针对反馈改进你的行为，记录你的变化，比较一下自己的变化。7.每3至4个月跟踪那些给你反馈的人，看他们是否感觉到了你所作的改进。这7种行为将是完好反馈的基本方法。这种类似于批评和自我批评、不断提高自己的效率和沟通技巧的工作方式，将绩效评估贯彻到日常工作中的每一天。对于有培养员工职责的主管来说，他还必须执行好辅导职责，这个职责简单来说由英文缩写S.M.A.R.T.来概括。S即Specific,指出对员工行为的看法；M即Measurable，量化员工工作的一些指标；A即Agree upon，是指员工与经理要协商一致；R即Realistic，指出员工能够实现的效率；T即Timely，要及时给员工提出反馈信息。每个主管都要记录自己在辅导职责方面所做的事，这些是其年终评估的一项。评估是整个系统中最关键的一环，因为它使以前大家所做的一切有一个“说法”。LX的评估过程非常精细和严谨，目的是使这个评估尽可能公平，尽可能体现每一位员工和主管在过去一年里的作为。评估围绕三个方面进行：一个是当前的业务结果，这是针对当初的业务目标进行的，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，以决定他这一项的效果如何。第二个评估内容是GROWS，LX的文化行为的模式。第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。每位员工一年中有两次评估，一次是年中评估，在半个财政年度这个时间执行，主要看目标的执行情况；财政年度的评估则是看是否达到了目标。评估过程分准备评估、写评估和执行评估三个阶段。准备评估阶段：在评估阶段，员工的直接主管要做的准备是收集，知道有哪些人给了员工反馈，给员工反馈的这些人可能是团队成员也可能是供应商，还有可能是别的主管。第二件事是看客户给员工的信件。第三是看员工最近的工作成绩。第四是在收集和认证这些反馈时，员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反馈，这一步是双方了解评估材料、获得彼此在评估这件事上的沟通。双方都来确认在履约的1年里所获得的评估材料。LX的评估对员工来说非常透明，因为评估不恰当带来的伤害是双方的和直接的。有许多公司的评估是黑箱操作状态，像下一道行政命令，甚至员工根本不知道自己为什么会被解雇。员工对自己的权益有知道的权利，评估体系表现出的科学性，在本质上体现出的是一种尊重。主持评估的主管必须事先将整个评估过程告诉大家，如评估的目的、时间表、会议长度等，而且要先给员工阅读主管的评估内容。如果员工对一些评估有异议，这时候就要着重讨论有异议的地方。鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题，认真听员工的解释。通过这种公开的对话式的评估，双方取得对异议的一致性。最后如果一切都已经决定，要将这些评估信息和员工分享，告诉他在矩阵图中的位置，如果员工没有异议，评估的最关键一步就结束了。当然，如果员工仍有异议，最后的决定权还是在主管手里。当然，评估结果并不完全会让该员工满意，无论评估好坏，员工必须在评估结果上签字。员工签字表明员工已阅读评估并与主管讨论过，并不一定代表完全同意主管的意见。主管也要在评估表上签字，注明日期，报上级主管评估并签名。然后将这些文件复制给各有关方存档，将双方签字的评估结果给员工一份，主管保留一份，人力资源部一份。而且绩效评估主管必须保存6年。编后：本期焦点没有多少理论，因为绩效管理是个大课题，如果要理论，几篇文章难以承载，恐怕需要一本大书。再说，市面上相关的专著已经很多了。我们认为，来自于绩效管理研究者和实践者现身说法的经验之谈，以及设身处地的真实案例也许更稀缺、更实用、更珍贵。所以，我们从大量来稿中精心挑选了这几篇短小精悍的佳作，试图让读者在轻松的阅读中有所收获。下期焦点预告：最佳雇主的实践2009年第1期“焦点”的主题是“最佳雇主的实践”。历来年初就是求职、招聘的黄金季节，金融危机又加剧了职场的动荡。良好的雇主形象，不仅是企业发展的必备条件，还是求职跳槽人员追求的目标。“最佳雇主的实践”将以案例的形式，与读者一道分享获得2008年度最佳雇主企业的成功经验。
