爱华网首先，我们来思考一下当前HR生存的普遍状况。HR部门在企业中的定位通常是什么？是战略合作伙伴？是管理部门？是权力部门？是服务部门？还是支持部门？HR在企业中的定位通常是什么？是管理专家？是HR领域资深专家？是整合专家？是救火队员？是替死鬼？还是“资方的走狗，劳方的汉奸”？HR当前的主要困惑是什么？是没有足够的权力？是缺乏足够的支持？是老板不够信任和重视？是苦于没有资金投入？是自身不够专业？是陷入派系斗争？还是人手不够？思考到这里，笔者不由的联想到很多年前，曾经有一个名词备受推崇——全员销售。通常的理解是：公司的每一位员工都有责任推广公司的理念，销售公司的产品。但是，对于HR我不这么认为。作为HR要有自己的产品！我们日常所做的招聘管理、工资管理、考核管理、培训管理、员工关系管理、离职管理、企业文化管理等工作内容就是我们的产品。既然有产品，自然就有客户。那么HR的客户是谁呢？从推进工作的角度而言，我认为HR最大的客户就是老板。既然有产品、有客户，那我们HR应当如何去做呢？第一步：明确客户需求只有在明确客户需求的前提下，我们HR才能将通用性产品进行具有针对性的二次开发，以期符合客户的需求。我们以当前的热点议题“规避劳动合同法”为例。多数老板认为《劳动合同法》的实施给企业不仅仅是直接增加了人工成本，更是在人员管理方面增加了枷锁，于是规避劳动合同法成为很多企业老板的第一需求。但是作为国家颁发的《劳动合同法》是无法规避的，我们要做的应该是规避劳动风险，这才是我们和客户的需求！第二步：定义HR产品客户需求明确了，我们首先要界定什么是劳动风险。笔者以2007年9月做过的一个咨询案例来说明。简单介绍一下背景资料：该企业的产品在该省的市场份额占第一位，是当地的利税大户。董事长原先是公务员，在事业单位工作，后本人连同单位一起改制成为民营有限责任制公司了。企业有员工2600多人，劳动争议数量居当地首位，以至于每周六当地的劳动争议仲裁委员会为该企业开设劳动争议专场一整天。该咨询项目的一个重要内容就是减员增效（裁员），涉及人员数量630人。该企业没有给员工缴纳社会保险，不想支付经济补偿。该企业定义的规避劳动风险是：在员工乖乖走人的前提下，一是员工不能去政府上访，二是员工不能去劳动争议仲裁委员会申诉。当时我们在会议室听到这一定义时的反应：这样的任务怎么去完成？晚上在酒桌上我们找了个机会跟该企业负责人开了个玩笑说：您的定义就好比是您打折人家一条腿，非但不支付任何赔偿，还不许人家到相关政府部门去讲理去。那这事您找我们算是找错人了，您应该找什么颜色的社会大哥去啊。 规避劳动风险应当是指按照合法、合理、合情的顺序提出解决方案以完成合法的任务。第三步：HR产品收益是什么规避劳动风险一是为了在企业内部构建和谐劳动关系，使劳资双方的关注点在于共同致力于提高大家的自身价值。二是在出现相应情形时有相应的程序可以依法（外部的法：《劳动合同法》，内部的法：规章制度）处理，以避免造成合情合理的事情操作起来却不合法。三是为了在出现劳动纠纷时，不会在支付标准和支付数量上产生歧义。 第四步：HR产品在进行推广“销售”时需要哪些资源规避劳动风险关键的一点就是要让大家对劳动法律法规有一个正确的认知。现在信息获取渠道的多样化使得这个社会已经完全不是使用愚民政策的时代了，我们要做的是进行纠偏。HR在企业中的位置使得其只凭借自身的力量去面对老板、中层管理者、员工难免势单力薄，力不从心。所以，就要考虑借助哪些资源可以完成纠偏的任务。比如说可以引导他们，聘请外部讲师进行企业内训，引入外部咨询力量等。第五步：HR产品的销售需要什么渠道和形式人力资源管理的核心理念之一正是权变。我们要找准切入点，学会以客户的语言与客户进行沟通。HR产品的表现形式无非就是两个：一个是语言产品，另一个是文字产品。我们说什么，跟谁说，什么时候说，以什么形式说，将对HR产品的有效实施产生决定性的作用。
第六步：HR产品的销售风险是什么如果HR的产品销售不出去，是否还能在企业里继续生存下去？可见，这其中的风险不可谓不大。第七步：如何评估HR产品的销售结果HR产品实施必然会给企业内部的既得利益者带来冲击。这里我们不得不重点提及主要矛盾与次要矛盾的关系。我们的目标很明确，是要解决主要矛盾。冰冻三尺非一日之寒，企业里存在问题全部与人有关，期望HR产品能一下解决全部人的问题不可能的。由此可见，HR其实是集市场部、研发部、销售部、实施部、财务部于一体的综合性部门。HR如果清晰了工作思路，明确了这七个步骤，每个环节可以做到位，那么老板在HR领域的定位是不是就转变为投资方了呢？ (HRBar推荐：作者现任北京首安人力资源服务有限公司副总经理，HR Bar员工关系版版主。)
