爱华网绩效管理水平是企业管理水平的关键一环。因此，国有企业尤其是大型国有企业必须实现绩效管理水平的跨越式提升，才能适应现代企业市场竞争环境。国有企业虽是“企业”，但与完全市场化私有和民营企业相比有很大的区别。根本区别在于目标多元化——在商业目标之外，传统的国有企业还承担着诸如产业结构、政府税收、就业安置、职工的医疗卫生、住房、教育、社会保障等社会性职能，形成沉重的社会负担。这是国有企业陷入困境的根本原因。非市场化环境中成长起来的国有企业中员工利益关系复杂，导致管理者虽然“层级”清晰，但“管理职权”却不甚清晰。管理者往往碍于情面，不愿意、不敢于做评估、帮助改进，这导致的结果是：绩效管理在很多国有企业实质上成了围绕事后的考核，忽视了过程中的管理。怎么能够考得公平，考得员工满意，成了国有企业绩效管理非常棘手的问题。同时，国有企业的绩效大多未能和激励挂钩，员工在执行中往往就以达成基本目标为限，不愿为更大目标的达成而努力。在国有企业中，长期“官本位”思想的影响，人们往往习惯于用行政级别来衡量自己和他人事业的成败。而现实生活中，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实。由此，当一个人的工作职能和工作内容因企业内缺少晋升机会而保持不变时，就会发生停滞现象。这不仅对员工个人的职业发展，而且对企业的整体绩效都有严重的消极影响。随着企业机构改革的不断深化，等级制度观念的减弱以及企业对技术岗位需求、人们职业目标的多元化趋势，从而造成单一传统的职业生涯发展通道己不再适应时代发展的要求。在绩效评估的基础上，企业可以根据员工的爱好、兴趣以及特长等设计员工的职业发展规划。把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，建立双重或多重职业生涯阶梯，员工才会真正把企业当作是实现个人理想的舞台，充分地展示主观能动性。因而，本人针对国有企业绩效管理中存在的问题，结合国有企业的特殊性在总结前人的基础上提出了适合国有企业的绩效管理的模型，希望能够给我国国有企业提供一点借鉴。一、国有企业绩效管理工作存在问题分析1.国有大中型企业现行的工资制度平均意味浓重，严重影响了员工的积极性。国企工资制度基本是以岗位技能工资为主体的结构工资制，由几个基本单元组成：岗位工资、技能工资、效益工资、工龄工资、津贴和奖金。由于工资各个单元相对独立，且平均分配的部分占相当大的比例，而企业又缺乏严密的考核办法，使得工资分配失去了应有的可变动的弹性，难以与工作的绩效直接挂钩，工资的激励作用得不到发挥。2.绩效考评流于形式，收效甚微。员工考评的目的是经过考评员工的工作行为、表现及其结果，对员工的工作绩效得出合理的评价，进而给予相应的奖惩，并由此获得反馈信息，制定相应的人事决策与战略，调整和改进其效能。而国企的绩效考核历来都是口号大、收效低。分析其原因有三点：首先，职务说明书本身就没有明确行为准则。职务说明书是职务分析的结果，是对某一岗位的工作目的与任务、工作内容与特征、工作责任与权利、工作标准与要求、工作流程与规范、任职资格等等的说明。但一大部分国企仅仅有《企业员工行为守则》、《企业奖惩规定》，内容陈旧，规定空泛，脱离实际，根本无法进行有效的员工的规范管理，更无法以此为据制定量化的考核指标体系。第二，考核结果没有反馈。年年进行员工考核，但考核结果从不公布，也无任何反馈，员工辛辛苦苦工作一年，最终还不知道考核结论如何，哪些地方得到了肯定，哪些地方仍需改进。考核的反馈信息的功能完全没有得到发挥。第三，考核没有真正与员工的薪酬福利、晋升挂钩。虽然规定考核是与个人奖金等福利待遇相挂钩，但员工大多从自评开始就过高评价自己，部门领导大多也不愿得罪人，仅仅只做小幅度的调整后就轻易下结论，造成员工考核不是良就是优，虽有个别员工被评为优秀，获得奖励，但却从来没有员工因考评不合格受到批评或处罚。如此形式化的考评，不但没有起到任何激励的作用，反而使优秀员工得不到肯定，落后员工得不到鞭策，导致干好干坏一个样，企业的激励与约束机制都失去了一个依据。3.国有企业用人体制是行政政策，没有市场化的人员任用淘汰机制，没有人力资源规划。国企的员工是经过国家劳动部门分配来的，也不乏通过各种关系硬性进入公司的关系户。企业对于不能胜任岗位要求的员工难以像民营企业或者外资企业那样辞退，优秀员工提出辞职，也无法以市场化的方式留住他。这样就形成了一种不对称的淘汰：员工可以自由地淘汰企业，而企业只能有限地淘汰员工。因此，企业中人才短缺与人员富余并存。一方面，部分员工素质偏低，不适应企业发展；另一方面，又缺少专业人才及高素质的综合管理人才。这种人员的任用与淘汰机制造成企业员工素质偏低、结构不平衡，更谈不上有效激励了。4.没有有效的高级人才激励制度，晋升与任用缺乏竞争性和透明性。员工的晋升只是服从领导的意见，只能上不能下，甚至有个别部门的中层管理者比员工多，搞得员工无所适从，严重影响了员工积极向上的热情。二、国企绩效管理需要解决的根本问题绩效管理问题是企业面对的重要的管理问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素。针对国企的人力资源管理改革，建立和完善绩效管理制度是首当其冲的任务之一。这个过程可以遵从以下步骤进行：1.导入正确的人力资源观念，加强人力资源管理部门建设。要解决国企现存的人力资源管理问题，首先要在整个企业树立“以人为本”的观念，实行人本管理。因此，在企业领导层及人力资源管理部门导入正确的“人才观”、“人力资源观”是关键一步。以人为本就是要重视“人”这一最为活跃的、具有决定意义的因素，并通过不同的管理功能将人们的潜力有效地发挥出来。从这个意义上讲，每一个管理者都是人力资源经理，都应具备以人为本的人才观、人力资源观，把人本思想贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。当管理者能够认识到企业最宝贵的财富是人，就能改变过去把人视为企业财产，只重拥有不重开发利用的做法，才能积极推进人力资源的整体性开发，逐步形成人力资源开发由表及里由浅至深、层层深入的整体性开发管理体系。2.根据企业自身特点，做好人力资源规划。人力资源的战略性规划，是企业根据自身发展规划，对未来人力资源的需要和供给状况的分析，对职务编制、人员配置、教育培训、招聘等进行的职能性计划。将人力作为一种资本进行战略规划是“以人为本”思想的重要体现。战略性的人力资源规划有助于调动员工积极性，有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。3.人力资源管理引入信息化管理系统。人力资源管理不同于传统的人事管理，传统的人事管理仅仅是员工档案管理、工资结算、人员录用等简单工作程序，而人力资源管理包括招聘、培训、绩效考评、薪资福利、员工关系管理、员工职业生涯计划及企业文化建设等种种方面。人力资源管理的目标已从简单的行政事务管理发展到更为重要的策略性的工作。旧的国企的人事管理体制花费大量时间和精力在日常的行政事务性操作上，被繁琐的日常工作所束缚，无暇顾及更为重要的策略性工作。引进电子人力资源管理系统有以下几个方面的作用：第一，大大提高人力资源部门的工作效率，将工作人员从大量繁琐的手工操作中解放出来；第二，规范人力资源部门的招聘、业绩评估、培训、员工职业计划、离职等业务流程的设计；第三，为企业和员工提供增值服务。4.建立行之有效的激励机制。调动员工的积极性是人力资源开发与管理的永恒主题，也是提高效率和效益的关键环节。目前企业家们常常把“以人为本”挂在嘴边，但是以人为本必须以先进的人力资源管理策略作为依托，使这一理念由理论转化为实践。企业要想在激烈的市场竞争中获得竞争优势，必须重视人才，通过各项激励措施激发人才的潜能，使企业不断发展。建立科学、合理的激励机制，既可以调动员工的积极性，又可以提高员工素质，同时还是形成良好的组织文化的有效途径，可谓一举三得。总之，建立和改善国有大中型企业的绩效管理制度，应从我国国情出发，运用绩效管理理论、人性化管理理论、职业生涯理论、职业测评理论、国有企业发展改革等相关领域理论成果，借鉴国内外理论和实际经验，全方位对国有企业绩效如何进行有效管理进行分析，找到适合的模式和方法。本文只是在思路上进行了简单研究，在总结前人绩效管理概念的基础上，提出了自己对国企绩效管理的改革初探，更多的工作还需要国企的人力资源管理者进一步深入分析和探讨。
（作者单位：燕山大学经济管理学院）
