文 / 金骏*
长期以来,在资方和雇员(包括非股东高层管理层)利益发生本质冲突的时候,HR的功能就是灭火器、挨骂者,而总裁并没为HR承担责任,涉及与高层管理层冲突更严重。这种矛盾越来越激化,甚至挫伤企业竞争力。那么,如何调整与HR的关系? 首先,总裁要给予HR独立地位,即相当于准高层管理级别,部分企业可设立首席人力官,并对其实施绩效考核。 其次,协同HR对各职能岗位进行分析、重塑,也就是对组织管理重塑。 两者无间隙管理,正如把梯子搭在正确的墙上:梯子确保人力资源系统的高效,墙就是企业的发展战略。根据本企业的实际经验,我们具体做了什么? “对赌”转为绩效考核 降低员工流失率,几乎是所有企业对HR绩效考评的基础。我为企业制定的合理流失率是7%,这是对于企业过去经验及行业情况的总结,而7%的量化指标,也是对HR部门的考核标准。 另外,还要求HR部门对于主管级以上人员的职位空缺,在60天内必须招到,当然还不能滥竽充数;新入职员工试用期合格率要达到一定数值,同时费用要控制在预算的80%以内。 这样,总裁轻易避开与HR涉及高层管理“对赌”,既能借助HR之手推动企业人力资源有效使用,同时又能监管HR。并将管理统一在协助、监督、考核三个关键点上。 重构领导力基础 受大环境影响,最近阶段我们对岗位进行分析和重塑。 过去我们对岗位描述的缺位,实际的结果一定是招聘来的人不合格,留用以后,后期的培训更增加企业的负担,这方面,我们企业教训很多。一个严重现象就是人员流失严重,尤其是中层经理的流失更直接影响团队。过去几个月,我和HR总监一起,重估岗位,并制定三个步骤:一、计算岗位过去的工作量,以核定量化;二、设计岗位访谈制,确认规划与实际完成的对比程度;三、寻找合理分配方案,重新规划岗位,包括撤、并、停、加等手段。 通过三个步骤,我们完成了对企业内部组织的改造,将人力资源优化、集中,空缺出的岗位,也因此有了明确的定位。 然而在实际招聘中,HR总监也在抱怨:按照我们的标准,无法招到满意的人。其实这是客观问题,几乎所有的企业都很难自主招聘到十分满意的人。怎么办? 我们采取这样的解决方案:在自主招聘的同时,寻找HR外包。实际上,HR外包是很好的办法,企业把辅助性管理交给更专业的公司,由这些公司向我们提供服务。我们的客户总监就是由HR外包公司招聘的,而之前我们很长时间内无法招到类似中层人才。那么HR总监做什么? 就是监督和管理HR外包企业对我们的服务。这样,我们将HR总监这个岗位的内涵变得更为丰富,而不是让他成为灭火器。 *作者系上海瑞格公司总裁