爱华网本刊记者 滕 琳/ 文
集中采购的数据分析与模式建立，是一项具体而繁杂的工作。默克药业自创的整套模式值得借鉴。 __提到采购，大家往往想到的是生产型的采购，但企业运营中还有一块必不可少的非生产型采购。北京默克药业咨询有限公司（简称“默克药业”）并没有生产型的采购，只有非生产型采购。默克药业对非生产型采购的实施集中管理的经验，对各类企业都有参考意义。 作为总设计师、推行者、实践者，邹志英为我们介绍了默克药业集中采购运营模式的整个设计及搭建过程 盖房子，体系搭建 默克药业集中采购运营体系的搭建，如同是盖房子。如图1 所示，房顶引入了供应商的评估与选择体系。房子中间部分是采购管理体系以及采购内控体系，然后左边一“进”、右边一“出”分别是内部客户的输入与输出。房子的底部也就是地基分两块：一块是供应商绩效管理体系，另一块是合同管理体系。而人是贯穿全过程的最重要的成功要素。 在集中采购目标的设定过程中，默克药业的实施团队遵循了八个步骤：第一步，识别内部客户的需求及环境；第二步，进行外部市场分析；第三步，设立项目工作小组，发挥多功能的团队协作效应；第四步，制定采购策略；第五步，确定供应商的选择标准和权重；第六步，同供应商谈判，做出最终的选择，报批管理层，协调及签订合同；第七步，评估与监督供应商的业绩；第八步，发展并培训供应商，使其成为最佳合作伙伴。
整个过程需要大量标准的文档及适合公司特点的表格做支持。绝大多数的文档及表格都是在对内外部做了充分调查、分析的基础上设计的，这无疑是一项庞大的工程。 “圈地”划分，逐层击破 有了体系框架，接下来就要梳理采购层次与顺序。非生产型的采购涵盖了哪些内容呢？让我们按操作难易程度对采购范围做个划分。 如图2 所示，中间内环的部分就是行政类的采购，比如机票、饭店、电话费、房租、办公用品、装修、家具、运费、设备的修理及维护等等。 第二圈是市场和销售类的采购，如市场活动、会议、团体旅行、礼品、印刷，包括大宗的公司介绍、产品介绍、公司宣传等等。 第三圈是ＩＴ设备、人力资源培训等其他类采购。 面对众多采购项目从何入手？默克药业的策略是先易后难，即先做行政类的集中采购，待做出了成功的案例再去引导实施市场及销售类的集中采购，就容易多了。 巧借东风，分项操作 具体实施和操作仍然需要大量的分析、设计，其间凝聚了邹志英及其团队许多的智慧和创造。邹志英独创地将80/20 原则应用到行政类的采购策略中（如图3 左）。她把总的行政类采购分成了A、B、C 三大类。A 类在采购的数量上占5% ～10% 的比重，对公司产生的价值却占75% ～ 80%；B 类在采购的数量上占20% ～25% 的比重，对公司产生的价值大约占15% ～20%；C 类在采购的数量上占70% ～75% 的比重，对公司产生的价值只占5%～10%。通过对外部市场的分析（如图3 右）不难看出，诸如机票、装修、家具这样A 类的采购既省钱多又易操作，于是就先从这部分入手，以此类推。 公司内部不同层面对采购的关注点不同，使得采购管理变得异常复杂。邹志英将六个西格玛的理念巧妙地运用到采购管理中，使采购管理变得更加科学化，优先级别的界定也更加合理，并具有更强的说服力。具体操作如图4所示，左边第一列是内部关注点，第二列“优先级别评分”代表各项关注点的优先顺序。右边功能房的矩阵中按三个分值评分，1 分代表很弱，5 分代表中等， 9 分代表很强。依次打完分以后，分别加总每一项的分值，排序并选择其中三个分值最高的项，即是操作过程中最重要的（如图中标黄项），进而明确先做这三方面的工作，并且要做精、做深。有了详细明确的操作步骤与计划，采购团队就能按部就班地开展工作。通过努力，截至2008 年4 月，相关行政类的集中采购已为企业节省了近150万元人民币。这来之不易的成绩除了得益于实施团队的辛勤努力，与跟供应商建立起来的双赢合作伙伴关系也是分不开的。 需要强调的是，对于供应商的管理，在整个管理过程中都要避免舞弊行为，客观的分析特别重要。比如在给供应商打分的过程中，收集分值的工作至少应由两个人负责。如果是一个人，在收集分数时就有可能改分。此外，促进供应商的积极性也很重要，需要有效落实。 在邹志英的眼里，实行集中采购的目标绝不仅仅是为了降低采购成本，而是要努力使公司、供应商、员工三方形成一个战略多赢体，将质量的提高、成本的节约、运营的卓越化以及多赢的合作伙伴关系有机地结合在一起，惟有这样才能更好地引领企业价值的提升。
