爱华网⊙ 张智芳/ 文
许多高成长企业的财务战略无法对企业整体战略进行纠正，进而逐步使企业陷入高风险的困局。那么，如何破解高成长中如影随形的高风险魔咒呢？ 最近几年，高成长企业因财务危机一夜之间倒下的例子比比皆是。究其原因，战略缺失或失当往往是最本质的祸根。如果高成长企业的财务总监沦落为“账房先生”， 缺乏明确的财务战略，那么高成长的背后潜伏的必然是高风险。 财务危机警示 总结危机企业的案例发现，其主要特征有以下几类： 盲目扩张，短债长用。2008 年10月底，浙江纵横集团陷入了财务危机。自2003 年开始，该公司从银行贷款投入资金密集型项目，涉及的主要是钢铁、电力、房地产和化纤等投资期长的行业项目，而贷款都是流动资金贷款。随着国家宏观调控政策变化，银行紧缩银根造成了纵横集团的财务危机，而国际经济风云变幻导致了部分投资项目的亏损。据当地政府调查，纵横集团的资不抵债数额在20 亿以上。 急于赶超，费用失控。2004 年10月，艺龙在美国纳斯达克上市后，力图赶超旅游电子商务的领跑者携程网。艺龙认为首先要在收入增速上超过对手，毕竟艺龙的基数小。为此，艺龙在商业模式和营销模式上仿效携程网，大手笔投入市场费用，造成了巨额亏损，2005年其营业利润为-4623 万。到了2006年四季度，艺龙被迫削减市场费用以减少亏损。而削减市场费用后，增速又不敌携程网，收入差距进一步拉大。到2007 年底，艺龙的营业收入为携程网的四分之一，市值只有携程网的十分之一左右。截至2009 年1 月30 日，携程网的市值为14 亿美元，而艺龙网的市值仅为1.71 亿美元。 孤注一掷，狂赌上市。上市是企业做大做强的发展之路，但是如果为了上市刻意剑走偏锋，往往适得其反。2003年，房地产行业出现了一匹黑马，就是顺驰。顺驰的掌门人喊出了“三年之内超万科”的口号，其商业模式就是敢于高价拿地、快速交楼。由于摊子铺得太大，资金、管理没有跟上，顺驰在2005年仅回款80 亿元。同时，非但没有实现200 亿的销售目标，而且低于2004年100 亿元的销售额。2004 年9 月，顺驰就号称完成了上市的聆讯，但是最终无疾而终。2006 年3 月，顺驰集团将55%的股权以低价卖给了香港路劲基建。从以上实例不难看出，高成长企业出现财务问题，根本原因是战略出现问题。高成长企业最容易走入的战略误区主要有三种： 1. 做大做强的欲望膨胀。做大容易做强难，最后往往是大而不强。大而不强的财务表现就是资产负债庞大，但现金流被无效资产和负债吞噬。 2. 追求市场份额，认为市场份额的扩大自然带来盈利和现金流的增长，甚至为了市场份额不惜与实力雄厚的行业领导者打消耗战，最终亏损累累，难以为继。 3. 冒然进入新行业，想在投资额大、投资回报期长的行业里挣“快钱”，最后深陷泥潭难以自拔。企业的整体战略决定了财务战略，财务战略需要对企业战略进行必要的修正。然而，受公司发展阶段和企业治理结构的限制，许多高成长企业中的财务部门往往无法影响核心决策，财务战略也无法对企业整体战略的失误进行修正，而是盲目附和，最终在错误的道路上越走越远。等出现问题想要“踩刹车”的时候，往往已到了难以挽救的地步。 破解成长魔咒 高风险与高成长如影随形，那么如何破解高成长的魔咒呢？ 首先，企业必须建立完善的治理结构，确保决策程序的有效执行，避免创始人、大股东的意志过度地影响企业的发展。 其次，企业的领导人要对高成长有清醒的认识。高速增长未必是高成长，有时候为了健康发展，要敢于牺牲速度。企业要选择适当的成长模式，不能把高成长作为战略目标来追求，更不可脱离企业的基础，制定高成长的目标。 第三，企业要建立完善的预算制度和决算制度。财务总监或财务负责人的头脑中要有对流动性的高度警觉，要对公司的发展规划独立地提出专业的意见。 在具体的财务战略上，高成长企业要把握以下原则： 1. 变革时代现金为王。在今天世界经济风云变幻的形势下，只有现金充足的企业才能走得更远。高成长企业多数规模不大，没有上市，融资渠道狭窄。任何战略的制定，必须有足够的资金安全边际。如果把资金安全寄托在贷款、资产价格上升后变现或上市融资上，最终会走上绝路。在资产配置上，长期资产投资要配以长期负债，长期资产和短期资产、消耗现金流的资产和产生现金流的资产配置要合理，要做到景气周期匹配、现金流互补。对于不符合财务战略的项目，财务总监要敢于否决。 2. 促进企业增长方式的变革。实践证明，财务战略是可以对企业的增长方式产生积极影响的。以惠普公司为例，在早期，惠普公司制定了严格的财务铁律：发展完全依靠内部积累。由于没有外部金融负债，惠普公司选择项目非常谨慎，实际增长率低于潜在的增长率，却降低了破产风险。因此，财务战略必须要对内深挖潜力，集聚财务资源，同时，迫使企业领导人集中精力于核心业务和提高核心竞争力上，避免陷入增长的狂热。 3. 具备应对不测的方案和资源储备。企业在制定财务战略的时候，要对各种危机进行估计，预留资源，预设方案，避免因个别计划执行的不顺利，而对全盘计划造成冲击。顺驰的财务危机就是因狂赌上市融资，没有制定第二套备选方案造成的。如果考虑到上市可能失败，那么企业就会谨慎拿地。
4. 考虑经济周期和宏观政策的影响。制定财务战略要考虑经济周期和宏观政策的影响，顺势而为，要留有余地或保持适当的灵活性。如果把财务战略理解为铁律，不懂得权变，难免不合时宜。
