李引泉:百年名企财务秘笈



 从1872 年12 月26 日创立至今,招商局已经走过136 年的历程,无论外界风云如何变换,这家“百年老店”始终保持着独特的活力,而财务,是支撑这种活力不可或缺的因素之一……

  在近现代中国经济历史中,始终平稳前行的招商局算得上是一个传奇。2009 年1月16 日,招商局集团有限公司(以下简称为招商局)发行了他们在新一年里第一期的中期票据,总额为25 亿元,债券期限5 年。负责此次发债工作的,就是集团副总裁、CFO 李引泉。

  李引泉是我国恢复高考后的第一批大学生,他拥有一个学士学位和中国、意大利两个硕士学位,专业都是金融。毕业后,李引泉进入中国农业银行工作。2000 年的第一天,他来到招商局,从财务部总经理做起,到现在,已是9 年时间。李引泉用一种低调、踏实的态度,掌管着这家百年名企的财务大印。

  从容应对风云变换

  作为一名跨国集团的CFO,只有对宏观经济和整个市场的走势进行分析判断,才能做出正确的决策,熨平经济周期里每一个褶皱。

  金融危机是李引泉过去一段时间一直在观察和思考的问题。他认为,人们对目前发生的危机描述并不准确,这种不准确的描述对国家政策和企业发展都有误导。在他看来,目前发生了两件事情,这两件事情既相互独立,又相互影响。

  一是金融危机。从美国到欧洲,再到亚洲局部,一定程度的金融危机确实发生了,主要原因是过去金融机构和企业负债太高,衍生产品没有得到有效监管,加剧了金融风险。

  二是经济衰退。经济衰退的原因是过去10 年包括中国在内的全球经济过热,产生了比较大的泡沫。没有金融危机,经济也会节节衰退。“日本此次衰退没有其他经济体厉害,原因就是日本在20 世纪90 年代解决了金融体系问题,过去10 年经济增长率比较低,没有这么大泡沫,下滑没有这么剧烈。日本人从上一次金融危机中吸取了教训,没有过多投资地产业,没有过高的财务杠杆率,衍生产品也不像欧美市场那样热。”

  李引泉说,金融危机对中国的影响有限,重要的问题是经济衰退。此次衰退影响比较大,无论从地域上还是产业上,影响的面都比较广,恢复或稳定都需要比较长的时间。他认为,在未来至少两年内,我国市场将出现整体衰退,但不排除阶段性的波动回调。

  “中国和其他国家一样面临需求缩减,但是,其他国家这几个月信贷是紧缩的,而我们的银行信贷是放松的,这决定了中国企业的情况可能会比其他国家要好一些,不过,

  不一定能达到预期。”基于这样的形势判断,作为CFO,李引泉向集团提出了以下部署构想:

  首先是控制投资和扩张;

  _其次是加速周转,保持资金流动性;

  第三是把债务控制在较低水平,调整债务结构,以应对未来两年的经济衰退和市场波动;

 李引泉:百年名企财务秘笈
  第四是实行成本控制,以便在市场整体下滑情况下保持相对较好的盈利。

  在这四点的基础上,李引泉提出,市场下跌意味着资产的价格下跌,因此,目前既是危机,也是机遇,企业可以进行低成本的投资和收购。同时,招商局目前的优质资产都在控股的上市公司,现在正是低成本增持的良机。

  制度是财务管理的基础

  除去对宏观局势的正确应对,李引泉还要处理一些常规事务,而这些事情,也恰恰是他认为国内CFO 最重要的任务。李引泉是从2002 年就任招商局CFO 的。作为一名跨国集团的财务领导人,他上任伊始的重要任务之一,就是建立统一的会计制度。

  招商局属于大型集团企业,旗下有多个子企业,将近2000 名财务人员,在这种情况下,建立一整套完善的制度、准则,形成招商局特有的财务文化,非常重要,也非常困难。李引泉说:“会计核算与管理是一个CFO 最基础的工作,是做其他工作、发挥其他作用的基础。”

  他认为,做好这项工作的前提是梳理制度和流程,在此基础上,建立全球统一的财务信息体系,保障财务会计制度的规范。

  招商局是跨国企业,它的业务遍布全球,资产以及相应的现金流输入约有60%多在内地,30%多在香港以及海外。在不同的国家和地区,会计制度和准则是不同的。招商局有两套财务信息系统,这两套系统在制度、流程上都是分开的。

  “我们为所有相关企业提供两套会计信息系统。大的原则是:如果境内外整体制度一致,我们就归一;如果不一致,我们就内地做一套,香港做一套。如果你按我们的财务系统记账,可以同时出两份报告。”

  李引泉告诉记者,招商局内部的财务管理分析早年适用的是香港政策,内地推行新会计准则后,与国际会计准则基本趋同,集团开始采用内地的会计准则,并使用人民币报表,当然,境外企业会按照当地准则,独立核算。

  在会计核算的基础上,招商局搭建了集团的会计报表合并系统,在这个基础上又搭建了财务分析系统(也称商业智

  能系统),这样,既把内地的会计准则与国际会计准则协调起来,又能保证各自的完整和独立。

  在分析系统之上,招商局建立了自己的财务模型,这是把握整个集团发展的综合工具。这样,就形成了核算基础上的综合发展机制。每年做预算的时候,他们都会用财务模型预测未来5 年,特别是第二年的市场发展状况,根据规模、质量、效益均衡发展的原则,预测投资的空间和可行性,据此进行规划,以保持集团的健康发展。

  李引泉说,在过去9 年里,制度和准则方面的工作要占到他精力的三分之一,因为这是整个财务管理的基础,基础做不好,其他的工作都要受到制约。

  为企业发展提供财务支持

  李引泉说,CFO工作的第二个要点,是从财务管理角度,为集团发展提供有力支持。这个支持不仅有资金上的,还有管理和其他技术上的支持。

  “企业扩张的时候,需要足够的资金来支持。从2002年到2008 年,招商局发展比较快,一直保持持续增长,总资产从2000 年的500 亿元,发展到现在的2000 多亿元;净资产则从100 多亿元发展到目前的900 多亿元。2003年到2006 年,我们的综合指标,包括总资产、净资产、营业收入、利润等,基本上都翻番;2007 年一年就实现了翻番;2008 年受外界影响,一些主要指标有所下降,但从过去10 年来看,整体仍呈上升趋势。”

  这一切都离不开资金的支持。每年,招商局的投资额都会达到100 多亿元,最高的时候甚至达到200 多亿元。管理支持也很重要。李引泉认为,信息的归集、会计基本核算、基本财务报告,以及综合财务分析工具,都会对一个集团企业的长远发展起到非常重要的作用,无论预算还是决算,都要经过预测,才能支持企业均衡的发展同时,要在方案执行过程中进行检测,以便根据外界情况及时调整政策,使企业发展既有稳定性,又有灵活性。“我所说的均衡,是指企业主要指标增长的均衡,比如现金流、负债率等。要从财务宏观管理角度保证集团的综合发展。”

  保障企业财务安全

  在过去9 年里,保障整个集团的财务安全,是李引泉的重要工作之一。他将企业的财务安全分为两个层次:

  首先,要让主要财务指标保持均衡,把整个集团的负债比率控制在安全的水平上。“1998 年的金融危机后,招商局提出,债务率不能超过40%,除了个别年度外,我们都做到了,2008 年末,我们的债务率是35%。”

  其次,要根据市场变化,对债务结构做出合理安排。

  “第一是针对资产结构做一个债务对比的安排。过去几年,人民币利率比较高,用外币债务的成本要远远低于人民币债务的成本,因此,我们有意识地进行错配,在所有债务中,有将近80% 的外币债务,只有20% 的人民币债务。从2008 年开始,国际金融市场压力明显大于中国,人民币升值趋稳,利率下降,我们就进行了调整。目前集团人民币债务达到42%,外币债务下降到了58%。

  “第二是中长期债务和短期债务的结构安排。在市场比较宽松的时候,我们用的长期债务比较少,短期债务比较多,2008 年我们迅速做了调整,中长期债务达到76%,短期债务只有24%,同时,保持手头现金超过短期债务。这样,哪怕一年之内银行完全冻结,借不出一分钱,企业资金都是安全的。“第三是要管理利率风险,原则上把一部分债务的利率做成固定的。比如,我们可以做固定利率的债务工具,利用利率掉期工具,把利率锁定在较低水平,但限定这部分不能高过总债务的40%。

  “第四是保持银行贷款的合理比例。银行融资是间接融资,非银行的债务是直接融资。当市场比较好、借贷成本比较低的时候,我们的银行贷款就比较多。2008 年以来,银行信贷市场和国际间市场都萎缩,我们就尽可能减少银行贷款,增加直接融资。目前集团直接融资占30%,间接融资下降到70%。”

  李引泉将集中管理提到了非常重要的位置,他认为,只有不断强化集团总部的管理职能和权利,才能最终实现集团总体管控。招商局的财务集中管理体现在5 个方面:会计制度和基本控制程序的统一、投资的统一、融资的统一、重大财务事项的统一、现金管理的统一。

  正是这些措施保证了招商局的财务安全。“到目前为止,我们的总负债比较低,债务结构也比较稳健。尽管国际金融市场发生了这么大动荡,但整个招商局集团,包括境内资产和境外资产,状况都非常健康。”

  (刘瑾系高盛高华证券有限责任公司执行董事)  

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