爱华网本刊记者 滕 琳/ 文 一个好的CFO 应该兼具“妙手”——扎实的专业知识和“仁心”——强烈的责任心。 “理想和责任感”是三一重工（600031）企业文化的核心。而正是对这一文化的高度认同，使得段大为在三一重工财务总监的位置上干起来得心应手。 也正是凭借这点，他带领三一重工的财务人员，面对过去一年急剧变化的经济形势，沉着应对，安然渡过危机。 “张弛有道”控风险 业余时间段大为爱好文学和滑雪。这亦静亦动的结合，体现于工作中，就是张弛有道的战略思维与管理手段。 “风险”是近两年来业内点击率最高的词语之一。2007年以来，三一重工出口贸易额大幅跃升。而与此同时，国际经济环境复杂多变，汇率、利率、原材料成本的急剧变动，使企业的财务风险加剧。 为此，段大为首先明确企业的汇率管理出发点是保值，而决不是投机，要在规避风险的同时，争取为企业创造收益。 段大为带领财务部门系统筛选汇率管理的风险点，明确了综合使用多种金融工具进行风险管理的操作思路。 基于对人民币升值、加息及美元贬值、降息的准确判断，提早通过发行美元银团贷款等多种方式，采取了积极的应对措施，果断地将公司原来以人民币负债为主的银行负债结构迅速调整为以美元为主的银行负债结构，同时合理搭配期限结构，并争取到了比较优惠的利率定价。在进出口贸易中，分别就具体业务环节和涉及到的币种，利用不同的金融工具，采取相应措施，最大限度地管控风险，控制成本。 通过一系列富有成效的措施，三一重工不但没有受到国际主要货币汇率波动带来的不利影响，反而在风险管理环节创造了巨大的收益。2008 年上半年，仅美元贷款一项，由于美元贬值带来的汇兑收益就完全抵消了利息成本，形成了财务费用由正变负的难得一见的可喜现象，为公司业绩增长做出了贡献。 成本管控标准化 近几年来，全球石油、煤炭、钢铁等基础原材料价格不断上涨，给企业带来了明显的成本上升压力。段大为认为，成本管理不应仅仅是对制造环节的控制，而应是对整个产品生命周期的全过程管理，应该从设计环节开始，包括制造、销售、服务等。 2008 年，段大为带领财务部门和研发部门一道，组织各产品系列的研发工艺人员，整合压缩钢材选型品种，提高通用性。通过几个月的严谨工作，钢材选型品种规格压缩到了不到500 种，下降了近40%。 同时，财务部门、IT 部门和下料中心一起，推动实施了信息化管理的下料编程软件，结束了依靠人工编程下料的工作状态。三个月后钢材利用率已稳步提升了3 个百分点。随着钢材选型的持续优化及信息化下料编程的广泛应用，钢材利用率还在不断提升之中。 一场标准化革命已经在三一重工广泛开展。从钢材通用性到零部件的标准化，一系列的标准和规范不断地在形成和完善之中。
追求卓越信息化 段大为认为要想从根本上改变传统会计核算与财务管理工作的模式和流程，财务管理信息化的全面实施不可或缺。作为ERP 实施项目的项目组组长，段大为积极规划，组织推动整个项目的实施工作。自2006 年始，三一重工开始逐步在总部、国内分子公司、海外公司实施SAP 系统，到2008 年已经完成了整个集团的上线实施。SAP 系统上线后，实现了计划、采购、制造、销售、资产的完全集成，建立了与物流、资金流、信息流同步基础上的财务、业务一体化。 目前公司全部核心子公司及利润中心已实现财务业务一体化，完成了“多公司”、“多账套”的集团财务系统架构的建设，实现在一个系统中完成对集团经营活动的管控，满足了企业长期发展的要求。 三一重工财务管理信息化系统包括SAP、MPC（全面预算管理）、资金管理三大核算与管理系统，分别满足不同的核算与管理需求，三者之间实现集成。同时，财务正在实施的全面预算信息化系统，实现了按MRP 逻辑进行预算编制、月度滚动预算、预算分析与考核、预算控制等功能，将各个部门的经营业务都纳入到预算管理体系中，且随时可以追踪战略目标执行和实现进度，大大加强了对子公司业绩指标监控的力度。 古语道，良医当“妙手仁心”，而在段大为的心中，一位优秀的CFO 亦应兼具妙手仁心。所谓“妙手”，即是要具备全面而扎实的专业知识与技能；而“仁心”则是要有很强的责任心，包括法律责任、道德责任。看似简单的四个字，却是财务人足以用一生时间学习、奋斗的目标，亦是段大为所追求的境界。
