爱华网大型集团企业的信息化规划是令企业CIO比较头疼的事情。原因有二：一是很难把错综复杂的业务关系理顺，把犬齿交错的多个应用有机地整合起来；二是CIO不知道哪些事情该抓，哪些事情该放，抓多了管不过来，抓少了又怕失控。这两个问题在多业态、多元化经营的集团企业中表现尤为突出。最近参与了几个大型集团企业的信息化规划，在集团企业信息化的统筹整合、分层分级上有一点体会，我想可以作为集团企业信息化规划的一般原则供大家参考。一个大型集团企业，其内部的信息系统通常会有几十个甚至上百个。没有一个企业的信息部门有这么大的能力和精力承担这么多系统的设计、建设和维护的浩繁工作，而企业的规模和管理需要决定了这些应用又一个都不能少，这个矛盾该如何解决呢？有的企业制订了“统一规划、统一标准、分级负责、分步实施”的原则，把信息系统分级分层、有机地整合起来。如何分级分层呢？我认为，集团企业的信息系统可以分为四个大类：全局应用、垂直应用、局部应用和水平应用。不同大类的责任主体不同，总部信息中心对其管控审查的力度也不同。1. 全局应用全局应用是指集团下属所有成员企业都必须使用的，属于企业级的信息系统。比如企业门户、企业协同办公平台、多媒体会议系统、线上学习系统、网络安全系统等。集团内各个成员企业共享其资源和信息，在这些平台上协同工作，这些应用一旦发生故障，将会影响整个集团范围内的正常工作和通信，所以对其安全性、可靠性要求最高。这类应用必须由集团总部信息部门集中规划、建设和维护，各成员企业不能另行建设，必须遵循全局应用的使用要求和管理制度。2. 垂直应用|www.aihuau.com|集团总部设有专门归口管理部门，而业务管理垂直渗透到所有成员企业相应部门的业务，如集团财务部垂直管理各个成员企业的财务部，集团onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理垂直管理各个成员企业的人力资源部，类似的还有集团资产管理、集团预算管理等，这类业务的管理信息系统称之为垂直应用。很多大型集团企业实行矩阵式管理，垂直应用就是满足矩阵式管理中垂直管理业务线对成员企业约束和管理需求的一类应用。这类应用一旦发生故障，集团企业某一方面的数据就集中不起来，影响某一块业务的正常管理，所以对其安全性、可靠性要求也比较高。这类应用由集团总部相关业务归口管理部门牵头，总部信息中心配合进行规划、建设和维护，下属企业的相应业务部门和信息中心自然也要参与和配合。各个成员企业要做到以下几点：● 按照总部垂直业务部门管理要求使用和汇报某些信息；● 可以根据企业自身的管理需要，在垂直管理应用的基础上扩展某些应用；
● 保持企业自身局部应用系统和垂直管理系统的数据一致性(最好有数据自动传输接口)。3. 局部应用局部应用属于各成员企业内部业务开展和管理需要的信息系统。在集团企业中，各个成员企业可能因为业务模式不同，管控的重点不同，只能根据业务需求进行个性化建设。比如有的多元化企业，商场业务需要商业POS系统、餐饮服务业务需要餐饮管理系统、房地产开发业务需要项目管理等。这类应用只对局部业务开展和管控有影响，和具体业务的结合很紧密，因而要求建设者应具备专业知识，供应商必须是专业领域应用软件的提供商。集团总部既没有精力，也没有能力来管理这些项目。一般说来，总部信息部门对这些信息系统的管控应该做到：● 审批和监督其规划、建设过程，重点监察专项资金的应用状况；● 要求专业业务系统根据管理需要提供对外数据接口，以便集团总部采集相关数据；● 要求成员企业提供业内专业人士对其系统可行性的评价和应用效果鉴定等；● 如果此类应用要使用公共信息资源(如网络、存储设备等)，则需要监控其对公共资源的消耗状况和安全性的影响。4. 水平应用水平应用是指那些专业性不强、应用面很广、价值不大的通用性应用软件，比如各个成员企业都要使用的数据库系统、操作系统、办公软件、CAD绘图软件等。总部信息部门对这些应用软件的管控应该做到以下几点：● 集团信息部门统一品牌、版本或供应商，以方便集团内部电子文档的相互传递和阅读；● 由成员企业申报采购计划，集团信息部门根据计划统一组织采购，以发挥集团采购优势，降低采购成本；● 统一版本升级。如果集团企业的信息中心遵循以上这些原则，对纷杂的信息系统按类管理，便能够在集团企业信息化管理上做到“管而不死，放而不乱”。
