爱华网文/本刊记者 苏庆华
对于企业来说，最关键的无疑是实现持续发展，因此，在从“扩张”到“整合”中找到一种适合企业发展的管理工具就显得尤为重要。在林林总总的管理工具中，由罗伯特·卡普兰和同事戴维·诺顿发明的平衡计分卡尤其引人注目。《哈佛商业评论》庆祝创刊80周年推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中，平衡计分卡名列第二；另一份统计报告也表明，世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡。 平衡计分卡受追捧有其客观原因：随着市场经济的持续发展，绩效管理成为一个日益重要的问题。如何有效链接企业战略和绩效管理，平衡计分卡恰好回答了这个问题。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源管理，使两者有效结合。 不过，自从1992年卡普兰提出平衡计分卡后，外界对这种管理工具一直争议很大，许多人认为平衡计分卡本身不能给指标承担者任何结果，经营也不可能靠一个工具来完成。对于这种声音，卡普兰除了不断丰富理论体系外，特别是强化了战略执行的能力。因为他很明白，如果没有这种执行能力，平衡计分卡和ERP、CRM一样，仅仅是一个冰冷的工具而已。 平衡计分卡与战略 事实上许多人并不清楚平衡计分卡究竟是什么，有一个故事可以形象地解释这个管理工具的概念。 一个人走进一架新式喷气式飞机的驾驶舱，发现驾驶舱里只有一台仪器。这个人就问：“我很惊讶你只用一台仪器来驾驶这架飞机，这台仪器是测量什么的？” 飞行员答：速度。事实上，我这次飞行只管速度。 问：速度确实很重要，但高度呢？难道不需要测高仪、油料表吗？ 答：你说得不错，测高仪、油料表很重要，但我不能同时做好几件事。因此，这次飞行我只负责速度，我会在下几次飞行中集中精力研究高度、油耗问题。 看到这里，恐怕没有人会搭乘这架飞机。即便这位飞行员掌握速度的技术一流，你还是会担心飞机撞上高山或油料用尽。 技术娴熟的飞行员可以在飞机驾驶过程中处理一大堆仪表提供的信息，然而在复杂的竞争环境中管理现代企业，其难度不低于驾驶一架飞机。那么，管理者需不需要一整套“仪器”来管理自己的公司？答案是肯定的。 平衡计分卡就是管理者所需要的仪器，现代企业不能仅仅关注财务目标。今天企业的竞争环境极其复杂，因此，准确了解企业的目标和实现目标的方法十分重要。平衡计分卡将企业的使命化为一套全面的指标，这些指标为战略衡量和管理系统提供了架构。平衡计分卡从四个平衡的层面衡量企业的业绩，这四个层面包括财务、客户、内部业务流程和学习成长。平衡计分卡使各公司在追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程。 1.财务——“股东如何看待我们？”。它主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等。由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2.顾客—— “顾客如何看待我们？”。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客的角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。 3.内部业务流程——“我们擅长什么？”。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有：（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等；（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。
4.学习与成长——“我们是在进步吗？”。它将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题，评估企业获得持续发展能力的情况，主要包括：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数等；（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条，并以兼顾四方面的“平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。 平衡计分卡与战略中心型组织 平衡计分卡自从提出以来，经历了三个阶段。用财务、客户、内部流程和员工学习与成长多方位评估企业仅仅是第一阶段。平衡计分卡的第二阶段被称为“战略图”，这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。 尽管“战略图”阶段已经使得平衡计分卡更加完善，但在实践中，卡普兰发现从平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程中，出现了一种新的组织形式，他把这种组织形式称为“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。 此时的平衡计分卡已上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出平衡计分卡实施原则和实施过程。它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远突破了传统四个角度的概念。 卡普兰确定了“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则，对平衡计分卡理论做了更深入阐述和进一步延伸。 1.高层领导推动变革 平衡记分卡战略执行项目通常对企业来说是一场变革，这一类的变革都应该得到公司高层的高度重视，成为“一把手”工程，因为只有高层重视了，战略变革才有可能真正得到执行。最重要的问题是如何教育企业所有的中高层管理者，让他们深刻体会建立战略中心型组织的重大意义和价值，从而获得他们的支持。这方面的工作是一个非常具有挑战性的任务，因为企业发展到一定规模以后必然积累了一定的发展历史，形成某些固定的管理方式，甚至成为企业文化的一部分。因此，高层管理者必须明确了解自己在项目中的角色，在项目遇到阻力或者阻碍时，为项目的推进提供有力的支持和保障。
2.把战略转化为可操作的行动
平衡记分卡提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发性的方式来描述和沟通战略。如果不能清晰地描述战略，那么平衡计分卡就不可能被很好地执行。根据这些经验，卡普兰开发了实施战略的通用框架，这个新的框架就是“战略地图”，具有一个有逻辑关系的完整架构。通过将战略转化为具有逻辑结构的战略地图和记分卡，组织使所有的业务单元和员工达成了对战略的统一理解和共识。换句话说，把战略转化为可操作的行动需要梳理和清晰企业战略，形成高度精炼的、具有清晰因果关系的企业发展路线图，然后把战略转化为具体的行动。 3.使组织围绕战略协同化 高管团队就组织的战略地图和平衡记分卡达成一致后，接下来要把战略分解到组织的各个层级，实现纵向和横向的有效协同。卡普兰认为，在公司层面的战略地图和记分卡确定以后，需要将公司的战略重点通过合理的方式分解到下级单位，以期得到下级单位的支持。在向下分解的同时还需要注意组织横向的协同，提升组织整体的协同效应。 4.让战略成为每个人的日常工作 战略管理归根到底是对人的管理，如果战略执行没有得到所有员工的支持，难以想象会有成功的战略管理。因此对于企业管理来说，首先应当建立科学合理的管理体系，构建强有力的执行机制，然后需要逐步优化人员的管理。因此，战略必须成为每个人的日常工作。卡普兰开发了一系列工具来帮助组织将个人绩效和组织绩效联系起来，通过这些工具，每位员工对战略目标的贡献变得十分直观和清晰。 5.使战略成为持续的流程 战略管理流程能够把战略与规划预算、运营和人力资源管理更深入、更精确地联系起来。组织的高管团队一定要参与周期性的战略会议，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因，制定改进计划，并落实责任人。高层管理团队会发现，他们参加会议的过程也是互相学习的过程，可以通过回顾会议提出有创造性的解决问题的方法。 平衡计分卡与误区 平衡计分卡已经被越来越多的企业应用，甚至包括像瑞典哥德堡市政府这样的组织机构。大量的组织依托平衡计分卡取得了突破性的业绩，如美孚石油在1992年亏损且行业倒数第一，1993年开始实施平衡计分卡，从1994年开始连续4年名列行业第一，1998年与埃克森合并，埃克森-美孚成为世界收益率排第一的企业。 尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但卡普兰却断言，一半以上的企业都在错误地使用平衡计分卡。 卡普兰认为，运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。 确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。 当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。但负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。 平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5至6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长时间。衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。 目前，平衡计分卡也走进了中国企业，例如在刚刚揭晓的第七届“成长百强”入选企业中，有一些民营企业都在运营中使用平衡计分卡。虽然也有个别企业取得成功，但据调查，大多数中国企业实施平衡计分卡效果并不理想。许多企业虽然建立了基于平衡计分卡的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。最终，企业平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。 其实，之所以许多企业实施平衡计分卡失败，归根到底是在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。所谓制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果离开了这个基础，盲目实施平衡计分卡当然不可能成功。 有管理专家曾形象地表示，平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，就如同篮球场上著名的“三角进攻”战术，球员必须先要学规则，只有熟练掌握了这套规则，才能不断赢球。否则，不懂装懂，这样的球队只能是输球。
