爱华网几年前，联想大批引入外籍职业经理人，其主要目的是“学习国际企业惯例运作经验”。联想多次强调自己已经是一家国际化的公司，其标志之一便是高管团队的国际化。2005年底，联想挖来前戴尔全球副总裁阿梅里奥做CEO后，国际空降兵一度占据了联想17名高级副总裁中的9席。 但4年之后，一个意料之外的结果却是，当外来经理人因“合同到期”离开联想之时，众多正值当打之年的联想本土骨干也早已挂冠而去。到2009年2月联想宣布阿梅里奥将卸任CEO时，《商务周刊》惊讶的发现，两年前采访的6位联想高层中，竟只剩下陈绍鹏一人还在联想集团任职。 除去退休或内部隐退的高管，不完全统计，十多位联想的集团高级副总裁、副总裁级高管，比如吕岩、蓝烨、陈文晖、张后启、张晖、洪月霞、郭明磊、宋红、刘旦、王楠、王鹤龄、刘毅、马俊等，已经在最近3年中从联想离职。这其中，蓝烨是联想这些年强大销售体系的操盘手；吕岩、陈文晖是联想内部的才子，屡屡挽救濒危业务；张晖是联想消费笔记本业务的掌舵人；张后启是联想内部“最懂‘双模式’”的人，曾执掌老联想最重要的决策支持部门企划部。 这些领军人物的离开往往会直接导致联想其他中高层人才的流失，比如蓝烨于去年下半年便带领6名联想旧将加盟联想的竞争对手方正科技。业界甚至划出了联想旧将的几个聚集点：大联想系的弘毅投资、联想移动和前联想高级副总裁俞兵去年创办的腾创科技，以及方正科技、海尔电脑、三星等。 师傅才“下课”，学生早跑光了。一位业内人士感叹说：“联想的人才厚度虽然很厚，但这么大批的走人，确实太动根基了。” 这些人才离开联想往往是出于多方面因素的综合考虑，比如上述文化冲突，或者公司政治，或者新行业、新机会的诱惑，但值得深入分析的，是另一类因为国际化本身而导致的人才流失。 这分为两种情况，一种是合并之后的整合导致部分老联想高管失权或致出局；另一种则是外派干部水土不服，又没有退路，只好离开。 “唯一的感觉是乱” 据本刊所知，2005年5月联想完成收购IBM PC业务后，相当多中国区高管在组织整合中成了牺牲品。由于并购之前联想会讲英语的人很少，更不要说有在海外生活工作的经历，因此从整合一开始，中国区干部便处于岗位竞争中的不利位置。据一位原联想人士回忆，整合开始后，中国区各业务板块都派人去和IBM对接，“两边谈，谁谈的好谁主导整合，”他说，“结果中国人明显处于下风，中国区很难找到一个从业务、方案设计的思路等方面能说过对方的，因为你没做过国际业务，外语都说不好，大宗产品各地什么情况，人家是什么方式运作，有什么认证，哪些手续环节程序，你都不知道，说不出个所以然，当然只好交权了。” 在操作中，整合遇到的第一道难关，是两家公司的组织方式和架构完全不一样。作为一家中国公司，联想擅长“集权管理”，比如它有很强势的企划部，领导一个参谋班子帮助CEO管理公司；而国外公司推行的是“授权管理”，即上级老板会给一个团队布置一些指标，然后放手让他们去干，老板只看业绩，不干涉别的事。 其次，两家公司对组织职能的理解也不一样。比如对于同一个词“marketing”(市场营销)，在联想的双业务模式中，R模式以客户营销为主，T模式以产品营销为主，相应的，marketing被整合在销售部门或者产品部门中。但IBM没有双模式的概念，“IBM组织中提到marketing的时候，你会发现他有的时候指的是广告，有的时候讲的是产品，非常混乱，没有一个很清晰的定义”。 联想的T模式已经把marketing整合到产品部门去了，而IBM的产品部门一点marketing都不涉及，“真的是个纯产品管理部门”。在这样的知识背景下，组织和流程整合工作之难常令人焦头烂额。 一位联想内部人士回忆说，整个全球整合的过程，他唯一的感觉是“乱”，尤其是流程梳理，“按说应该有一个强势的项目组来推进此事，但当时感觉就是各搞各的，供应链、研发、产品、营销各自派一拨人到那边去对接，缺少了统一的指挥，也没有人‘端到端’的去看业务流程”。 老联想与IBM PCD的组织架构整合之后，很多原来的部门消失，其职能被整合到新成立的部门，比如台式机业务负责人可能会发现原来营销部门(BU)拥有的某些“4P”(产品、价格、渠道、促销)职权没有了，因为BU“不知道被整合到哪里去了”。 一部分老联想的干部正是因为在整合之后发现原来在中国区所拥有的很多职权已经丧失，而新的组织职能安排和中国区的做法完全不一样，中国公司的管理特点没办法在新的组织中运转，无法发挥自己的特长而感到无所适从，最终选择离开。
2006年大举引入戴尔团队之后，联想又面临了一个新挑战：在一家企业里融合三种风格的企业文化和业务流程。 “还没有跟IBM融合好，联想内部还没有建立起一个桥梁的时候，戴尔人又进来了。”吴平说，“IBM的人跟戴尔的人起码在语言上很好沟通，上面也知道联想中国的人确实有能力、很重要，但是不知道该怎么用这些人，一方面愿意听他们讲，另一方面又觉得他说的东西实现不了，特别矛盾，很多人是在那个时期离开的。” 相对联想和IBM，戴尔的流程更加强调执行力。但其执行力与联想的执行力相比，后者强调个人可以发挥各种各样的聪明才智，把一件事执行到位，戴尔则类似一个工业化的流水线，员工按标准化的流程不断把工作做到位，过程中不需要太多的创造力和思考。这也是戴尔产品快速定制的客观需要，据说，戴尔式的执行力是以每天汇报工作进展，每天画进度表的方式来确保员工的单位产出，员工无时不背负着巨大业绩压力在工作。 联想人士介绍，公司内部目前还在做流程整合，“至少从流程上还没有完全变成一家公司”。 “在我看来，联想收购IBM失败的原因，归根结底还是文化整合的能力太差，完全丧失了对业务运行的掌控权。整合后，在一个‘四不像’的国际化团队领导下，不仅没有组合联想、IBM和戴尔三家的长处，反而引入了IBM高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。”一位前联想高层对《商务周刊》说，“短板的相加，造成了‘劣币驱逐良币’的氛围，这是很多操盘业务的中坚人才流失的主要原因。” “外派的都死在了沙滩上” 2007—2008年，是老联想中高层离职的高峰期，其中很大一部分是外派干部。“中国区还好，外派的人大部分都死在了沙滩上。”一名联想内部人士告诉记者。 2006年，联想开始大规模从中国区输出人才去海外市场“复制双模式”，但大部分的外派干部在国际市场上都水土不服。吴玲伟说：“在国内这些人做得非常好，被推到一个很高的位置，需要去掌控国际化这么大的一个局，但能不能掌控国际，这中间出现了gap(鸿沟)。等你再回来，国内后面的人已经起来了，市场也变了，怎么办？只能说挺遗憾的。” 对于任何一家开始国际化的华人企业来说，人才积累都是一个很大的挑战。陈友忠介绍，1983年开始，宏就在德国杜赛尔多夫设分公司，管理宏在英国、德国、西班牙和意大利等地的经销商，1992年开始设立宏基欧洲总部。“当时是大批的人马撒出去，也不是一帆风顺，比如派出去的团队做得很糟糕，存货没管好，放账被倒掉等等。”陈说，“是小台阶的累积成就了一批国际化的人才，不是一步登天的。” 而今天PC行业的竞争激烈程度，已经不容许联想像宏早年国际化那样，给予这些外派干部足够的试错空间。 一位曾被外派的前联想高层告诉《商务周刊》，联想国际化人才流失的一大教训是“没有给人留退路”。“联想的国际化完全不是一场伏击战，而是一场遭遇战。”他说，“其实从前线下来的战士，无论是打了胜仗还是败仗，他的经验教训都是联想国际化最宝贵的财富，遗憾的是，从若干年前乔松时代开始的联想几批外派人员，80%以上都已经离开了或者正在离开，带着‘集结号’式的悲壮。” 以今天的眼光来看，这些流失的外派干部是一批被牺牲掉的人才，因为他们的离开主要与能力无关，而与联想拓展国际市场走过的一段弯路有关。 为更清晰的表述这一段弯路，有必要先分析一下联想国际化之初所面临的国际业务局面。 国际化之后，联想发现过去在中国赖以成功的因素，比如品牌、渠道和管理模式，均不适用于国际。首先，国外很多人不知道Lenovo品牌；其次，联想发现自己所买的IBM PCD真的就是一个“纯产品部门”，它没有渠道，也没有marketing，甚至没有客户资源，因为它的R模式客户资源(基本都是大客户)掌握在IGS(IBM全球服务部)手里，“IBM PCD只有产品sales(销售人员)，IGS才有客户sales”。而在T模式方面，IBM更是薄弱。比如在中国，它的渠道基本都控制在六大分销商手中，管控能力也很弱。在国际市场情况也类似，联想必须重新建立T模式渠道网络；在管理模式上，老联想无论是T模式还是R模式都很强，但问题在这两种模式都是建立在中国国情之下的，比如精细分销和渠道管控的方式，当它要被推广到全球的时候，应该怎么去改良，中国人不知道，外国人更不知道，因为他们对这个模式本身不理解。 2005年10月，联想开始在国际市场复制联想的“双业务模式”。在此之前，联想曾经请麦肯锡做过一个评估，但这次评估只是一个总体分析，据说它只对国际市场进行了规模大小的排序，然后认定最大的美国市场和日本市场由于渠道结构和中国不一样，“不适合联想进入”。这次评估并没有深入的进行市场研究。随着2005年消费市场慢慢兴起，宏和惠普开始上升，联想决定向海外复制T模式，选择的试验田先是欧洲和亚太区。 结果证明，这一轮复制试验失败了。2007年初，联想一度宣布在全球推出T模式的地方都有不俗的业绩，但到了2008年11月，杨元庆却公开点名批评了印度及日本两个市场“战略执行不到位”，导致亚太区巨亏。联想在欧美成熟市场的T模式复制也终究没有扭转其在财报上的亏损。一位联想内部人士说：“我们在美国市场至今都没有T模式。” 对于失败的原因，吴平反思道，“我们当时出去推的是T模式的一些表象，没有去总结这个东西背后到底是个啥东西。”
