爱华网而据报道，之前也有一款完全由大和设计中心设计完成的Lenovo 3000笔记本电脑，但在欧美市场的销售情况并不理想，联想的解释是由于Lenovo品牌影响力还不够大。但众所周知的是，联想在离IBM的品牌使用授权还剩两年的时候就提前放弃了这一权利。 此外，该英特尔人士认为，联想在国内的笔记本业务增幅慢，也和渠道结构有关，“笔记本高速增长的这三年，联想没有吸收笔记本专业渠道，只是依赖于原来它自己的分销体系，而惠普和宏都抓住了几家大的笔记本专业渠道商”。 专业化VS创新文化 克里斯汀生认为，突破性创新一旦在市场中出现，企业应快速跟进，但企业发现突破性创新的能力与进行创新的能力之间没有必然关系，后者更应内生于企业之中。 曾任联想全球业务拓展总监的王楠认为，抓没抓住上网本并不重要，关键在于公司内部有没有创新的机制和土壤。并购IBM PC业务之后，联想最重要的所得，是学到了最先进的技术以及技术管理方法。“难怪IBM做的机器是世界上最棒的，它在这方面非常强，拥有世界上最好的技术团队。使联想也变得很专业，在技术和管理上大大提高。”他说，“如果没有IBM，我们学不到PC最高的技术和研发管理。” 但他同时也认为，专业主义也有不利于创新的一面。“有时候专业得太专业了，就带来另一个结果—不灵活。技术管理太棒了，反倒在某些方面抑制了创新的诞生。”他认为，IBM那套东西对于保证产品质量有很大的好处，“但它能做出最好的产品，却不一定能做出创新性的产品”。
王楠所说的“创新性的产品”，正是指“上网本”之于笔记本电脑这样的突破性创新(disruptive innovation)，而非延续性创新(sustaining innovation)。克里斯汀生认为，创新的困难在于资源分配，突破性创新企业必须另行设立一个独立自主的组织以解决客户控制资源分配的问题，而过于专注在主营业务客户需求上的企业，难以进行突破性创新。因为突破性的科技本来就是不可测的，经理人必须在仔细规划前先行动，这是为了经由学习再制定正确的规划与策略，而此刻最重要的是，在找到正确的策略之前，组织内部都要保有足够的资源，以支援创新活动的进行。 在王楠看来，“上网本”现象背后反映的也是一家公司的创新力度和勇气。“联想内部想到‘上网本’的人多着呢，早些年就想到了，为什么没能变成现实？是因为想法没有变成战略。一家公司如果不敢在创新上下大功夫，即使想到了创新产品也做不出来，即使做出来了，也不敢往外卖。” 王楠是美国南卡罗来纳大学经济学博士，1999年4月回国参与创建联想研究院，2003年调往联想企划部，曾任联想全球业务拓展总监。2003年联想收购IBM PCD之后，王楠任联想内部“新联想大战略体系筹备组”组长，领导构建联想业务战略之上的大战略体系。据他回忆，联想在国际化前后，内部创新能力经历了一个逐步衰减的过程。作为新业务负责人之一，他本人也于2008年4月离开联想。 除了业务模式和产品创新之外，联想在战略创新方面，经过2004年2月的那次“深刻反思”之后，也建立了企划部和战略研究室来加强企划能力和战略管理能力，并由刘军亲自负责。 王楠回忆，2003年，联想为回归PC主业启动内部变革之时，曾经试图建立一套规划体系和战略项目管理体系。规划体系是为在可预见的风险和机会的基础上，做出一个可执行的规划；战略项目管理体系则是为了应对IT行业不确定性风险而管理未雨绸缪、提前布局的战略变革项目。王楠时任企划部战略项目管理的负责人。当时联想内部变革的落实曾经转化为13个大项目，其中包括收购IBM PCD、北京奥运会TOP计划和双轨制的流程再造等，战略项目管理部管理着其中的10个大项目。 但在2004年12月收购IBM PCD之后，战略研究室被撤销，王楠看到联想基本放弃了战略项目管理体系的建设，专门成立创新部门的动议也未获得支持，他致信杨元庆，主动请缨去负责新业务。于是王楠被调往新成立的新业务拓展部，任全球业务拓展总监。“我去新业务拓展部，就是为了直接做创新。”王楠说。 他记得在那封信中阐述的大意是：我们收购了IBM，等于马也买了，鞍也装了，买了武器买了枪，铺开了全世界的战场，但仗还没打。有了技术和市场空间，仗怎么打？要走差异化的创新之路。 在整合之后的新联想组织架构中，王楠作为新业务拓展部负责人并不向CEO，也就是沃德和后来的阿梅里奥直接汇报。2006年11月，新业务拓展部并入新成立的新兴产品事业部，隶属联想全球产品群组。“两任CEO都给我上面派了一个美国人管这个部门，这样我离CEO隔了一层，离董事长(杨元庆)就更远了。”王楠发现，收购之后形成的决策机制弱化了创新文化，使创新工作举步维艰。首先，主管创新的先后两位美国上司创新意识都不足，导致创新的创意很难传递到集团决策层；其次，创新工作在新联想得不到有力支持，原因也很简单：战略创新型人才没有话语权，而由主营业务上的管理执行型人才领导创新。 “在整个机制上，在对人的安排上，没有照顾到战略创新，甚至在公司高层，大家都忘了还应该有战略创新这一块。”王楠说，“我认为是忘了。” 长于运作管理的戴尔团队进入联想之后，由于高层把大部分注意力和资源都放在“提高内部效率，降低成本，贯彻执行双模式”等一系列运作管理上，创新管理被认为“可以蕴含在其中”，而新业务则被认为“顺手就能带起来”。 王楠提出，大企业中的战略创新首先要得到最高决策层的重视和支持，此外还需要设立专门的创新部门，因为主营业务的管理越来越专业化，可以给新业务发展在资源和流程上制造种种障碍。举例来说，在联想内部，有专门的供应链部门分类管理硬盘、CPU、主板等部件的供货，如果此时新业务部门需要采购少量触摸屏，而原有运作体系中并没有触摸屏这一门类。那么根据公司流程，得新建相关部门，其供应流程和上下游管理都要和所有其他部门看齐，还要在IT系统上“跑起来”。这一整套程序必须得到很多部门的审批许可，其中一环出问题，事情就做不成，最后只能不了了之。而往往创新产品正需要反复尝试多项新部件和技术方案。 “如果你弄个东西要所有高管都点头才能通过的话，你就要费很多口舌去跟所有人都讲明白，等你讲明白，市场节奏早就过去了。创新型人才的思维模式与执行型人才有重大区别，所有人—包括运营、财务甚至后勤的高管都懂了，这还叫创新吗？不是！那是常识。”王楠说，“创新一开始就是不完美，就要反应速度快，就要承担风险，至少要容许在一定的范围内尝试，这才叫创新行为。” 在新兴产品事业部，王楠负责低价或低成本计算方向上的产品开发，取“蓝海”之意，王楠将其所负责的项目命名为Blue Star。早在2005年底，王楠的团队由尼古拉斯·尼葛洛庞帝的“百元笔记本”(OLPC)项目启发，意识到农村信息化是一个巨大的市场。至2007年底，他们已经开发出适合农村市场的“点点通”——一个书本大小的白色盒子，内有硬盘、内存、CPU等，支持手写功能、上网，可连接电视或电脑显示屏。 “我们最早看到了农村信息化市场，2007年下半年其实是推出新业务最好的时机，结果公司又不想大力去做，一拖再拖到2008年还没出来，后来不知道怎么，这个项目就被砍掉了。”王楠不无遗憾，“试想如果那时候能推好，现在是个什么局面？” 全程参与收购IBM PC准备工作的王楠认为，当初收购期间，联想在业务准备方面考虑的很周全，但对人的安排和战略创新机制的建立考虑的不够，导致后来在几次大的人事调整过程中，创新型人才始终没有获得足够话语权，并且在取消了老联想的战略创新机制之后，一直没有建立新的创新机制，新业务也桎梏重重。这种不利于创新型人才发挥的环境，也是导致他们最终离开联想的一个重要原因。 “销售为王”与“产品为王” 2005年时刘军曾表示，联想一年约有20多种新型号的产品，戴尔与惠普的型号更新基本上都比联想少。他指出：“联想为何能做到精准的客户细分、最有效率的创新？是因为我们有一套流程，去保证产品符合市场需求，且非常稳定。” 但包括前联想副总裁蓝烨在内的许多人认为，联想近期的业绩下滑，主要问题“还是产品没跟上”。 业界公认，PC产品研发和营销做得最好的是惠普，联想是销售力最强，而戴尔则是靠供应速度和低成本制胜。“联想这两年最大的失误是产品和marketing做得太差。”马志清认为，联想轻营销重销售(sales)的风格，与其“渠道为王”、“销售为王”的传统有关，“联想营销部门的管控力度较弱，即使对市场潮流有所感知，它也没有足够的权力和动力去引导和推动产品研发部门快速研发出新品，也导致了联想的产品研发经常比别人慢半拍，模仿多、创造少”。而在联想内部，产品部门和销售部门前后两端相互埋怨指责，则是众所周知的经年宿病。 近年来，随着PC市场的渐趋饱和与消费者更加理性和挑剔，“销售为王”的时代已经逐渐让位于“产品为王”。在海外市场这一特征尤其明显，也使联想在中国的销售能力在国际上无用武之地。马志清曾被外派到欧洲市场，她记得华硕和惠普在欧洲PK笔记本电脑时，华硕一度凭借几款彩色笔记本产品就把惠普打得“非常惨”，但惠普的产品线反应很快，3个月后针对性产品就上市了，又把华硕“压回去”了。 对于以上说法，一位联想内部人士承认：“联想的核心竞争力主要还是在渠道上，品牌在中国也很强，确实营销能力相对于其他几家来说是个短板。这几年产品端的力量一直都没有增加，真正关注产品和市场策略的人很少。联想原来把握客户需求和市场趋势特别准，这两年联想老打价格策略，很少打‘新品策略’了。” “现在联想的问题在于没有‘长指’，创新、供应链或者品牌都不行。你没学到什么，反而把中国区原来的东西丢了。”一位原联想高管对记者说，“我也想不通怎么会变成这样。”
