爱华网《商务周刊》：我们注意到宏的“新经销模式”在欧洲各国和美国得到了成功复制，而联想集团的“双业务模式”在国内很成功，到国际上复制却困难重重。您认为宏“新经销模式”能在多个国家进行复制的原因和经验有哪些？您能否对比一下两家华人公司之间的国际化路径？ 施振荣：以宏的经验来说，一方面，业务模式最重要的是执行力，执行力保障模式在一个市场中落实，必须要靠本地化的能力，通过当地的人来落实；另一方面，本地化又要按既定的、总部和各个地区达成共识的模式，而不是当地人想象的模式自由去发挥。要以夷制夷，如果完全用本地人自己的方法来做，和总部没有很好的配合，那亏了钱他也不负责，最后当然吃不消。这个过程中要靠互信的基础，是要花相当的时间来建立的。这样才能将全球资源整合。 我把宏的国际化分为两个阶段。一个是以夷制夷，早期宏提出“全球品牌，结合地缘”，我们为了有效本地化，授权当地用当地的方法来开拓市场。因为我们找到当地一起跟我们合伙承担风险的人，我们授权给他，做不好的话他在合资公司里的投资也收不回来。在当地有合伙关系，变成每一个市场都是独立的合伙关系，小市场都还好成功，大市场因为找不到人一起合伙，用总部的资源和当地的方法，结果都失败了。所以在那一段时间里，宏在美国一直不成功的原因，就是找不到当地的伙伴来跟我们共担风险，没有办法结合地缘。 过了那个阶段就不行了，因为竞争格局变了，美国企业最后都是打全球性的战争，就变成我要把各个地区的股权买回来，全球作战。全球作战不允许各个地区有自己的模式，要有全球模式。全球模式怎么产生呢？一定是当地和总部之间经过互信的基础，取得共识，大家分工，总部做什么事情，当地怎么做。兰奇就是因为在欧洲给总部相当的信心，他的经营模式使得同样的产品在他所经营的市场都能获得成功，总部对他的模式就有信心，在这种情形下，才会以他的模式扩张到美国。我们找欧洲人到美国，用兰奇的模式做，当地的人也只能听命于他的模式。 我想，联想国际化的问题恐怕是联想总部的思想无法贯穿到各个市场，尤其是欧美市场，这方面可能遇到了挑战。宏早期就没有想贯穿，结合地缘就让他自己去发挥了。但现在仗不能这么打，那么宏找到一个模式，可以贯穿到当地，但总部的决策都是各个地区的负责人能一起充分的参与做出的，所以这个决策也是他可以落实的。这个系统是宏这几年真正能够成功的一个关键。 《商务周刊》：我们发现联想国际化之后，组织内部中外团队之间的文化融合遇到很大问题。从宏的经验来看，是否曾经遇到过类似的情形，后来是如何解决的？ 施振荣：一开始我们都是从总部派人出去，授权给当地，是一个合资公司的概念。但基本上我们派出去的人因为家庭因素或者在总部的发展，会很快有一些调动，所以早期我反思过外派人员待在外面市场时间太短的问题，刚刚熟悉情况又调走了。后来我们实行“当地化”之后这个问题就比较少见了，我提出“落地生根”，而不是华人传统的“落叶归根”，很多我们派出去的人才在当地养小孩子都生根了，讲话都当地化了。 宏组织不断地调整，但保持了很多的连贯性，主要是要对当地真正深入了解。现在宏的组织中，我们已经把外籍兵团当成总部的人，比如你在分公司当总经理，拿的也有总部的职位，也是总部的一环，所拿的分红也是和总部的人一样，等于宏在全球各个角落的人都跟台湾是一体的。 中外之间，互信的基础最重要，最能说服别人的就是绩效。以宏为例，所有中外团队如果他们打的是一场不成功的战争的话，这个结合就有一堆问题，因为总是要检讨，检讨起来就伤感情。 要在一两年内弄出一个成功的模式，你才可以建立一个互信的基础，但是这很难。像我们早期，美国的战场是最难的。但在欧洲刚好兰奇在意大利，TI(德州仪器笔记本业务)在全世界都失败了，兰奇在意大利却还能占有率第一，虽然产品打不过人家，但他有一套方法把内部和与经销商的关系管理好，他的实际绩效当然可以说服我。所以兰奇也是从小题目慢慢考越考越大，越考越有信心，然后给他更难的题目。 《商务周刊》：您提到宏早年在美国市场也曾亏损，您的书中也写到美国的市场结构是一个极不公平合理的市场，会成为所有PC厂商的陷阱。但现在宏在美国是赢利的，宏是如何扭亏为盈的呢？ 施振荣：何以能扭亏？一个是我们没有把握的时候就退了，退到生意的规模是原来的5%—10%，“少亏为赢”。1998年到2004年都是这样，我每次到美国去，就不准他们做生意了，因为做生意都是输。我那时候常常到美国去，眼看着IBM这么大的牌子同样亏得一塌糊涂，因为IBM那么大的组织，对于零售的了解不能深入。比如我到现场去看，看到整个量贩店里面IBM的库存一大堆。库存多对于PC生意就是死路一条，但IBM本部可能没有人注意这些。到最后账结出来一定吃不消，这种情形是不了解生态。 在美国，虽然量贩店里有货，但由于库存和交易的条件没有谈好，他随时可以退货给你，你到最后就亏本。所以我就说不做了，好几年都不做，只做一些输赢不是很大的。1994—1996年，宏电脑在美国卖得很多，结果发现卖得越多亏得越多，风险越大，越陷越深没有办法。实际上这种情况下，一定要强势，但在PC行业，主导权很难去控制，竞争者常常会搅局。那我就说，做了一定要亏的生意我为什么要做，我不做也没有影响，有那个地位就好了，全球运营里不做这一块没什么影响。做多少赚多少，少做一点。当然，这种心态和模式也不容易，因为内部会有一些冲突，那些业务人员在那边，佣金要发，所以他们每天哇哇叫来争取销量。 后来解决这个问题很简单，我一直说不不不，到最后强化我们产品的竞争力，强化我们运作的能力，比如库存和售后服务的能力。接下来就再跟渠道谈判，除非条件适合，我们可以说不卖。美国的渠道为什么要保护自己？是因为他怕吃亏，所以很多事情都推到你身上。如果我们自己调整好了，谈成新的可以永续发展的条件就可以继续下去。 最近的新闻说美国第二大量贩店Circus City要破产，这个早就有迹象，去年就开始不好了，我们早就不向它出货了。做这个决定是不容易执行的，不做生意是需要很大的决心和条件。但决策再有多难，宏现在的决策机制也可以做这个决定。 《商务周刊》：宏是最早进行海外并购的华人PC企业了，我看您书中说早几次并购并不是很成功，宏在并购方面有哪些经验得失？ 施振荣：很重要的一点是我们国际化并购比较早，那时候并购规模相对小。当然实际上付出也蛮大，所以失败的经验使得我们后来的并购很小心。 我记得1997年德州仪器来找我们的时候，因为有前面的经验，我先是说不的。第一就说没有兴趣，第二就是有兴趣就有条件。他又马上要处理，后来我听说他可以先付钱给我们，我就派了20多个人到美国去，以最快的速度了解库存、客户等情况，后来谈的条件是：遣散人员是他负责，费用也要他出，应收账款的可能风险他要负责，库存的可能折价他要负责。因为有经验，所以至少保护了一些风险。虽然并购不是很成功，但是因为他们付给我们很不错的“嫁妆”，我们不用花钱，他们还给我们1亿美金，我们用那些钱刚好补贴并购以后两年亏的钱，等于两年白做了，没有赚到钱。但这两年至少没有亏。然后把兰奇所领导的德州仪器欧洲团队留了下来，就有机会变成一个正面的结果。所以买德州仪器算总账还是很有利，虽然过程也不理想。 《商务周刊》：为什么这个行业里并购这么难成功？ 施振荣：因为并购本身整合的过程就是一个挑战，别的产业还好，电脑产业成功的很少，是内部挑战加上外部挑战，因为外部的竞争越来越恶劣，所以相对是比较难的。我们之前并购康点和Altos都知道了，觉得这种并购风险太大。 可能联想现在也面对同样的问题，因为它吃那么大，本身就是很大的挑战，再加上这个市场的竞争这两年也更加激烈。我感觉在联想并购IBM PC之后的整合过程里，有时候可能还好，但始终都没有达到一个看起来没有问题的境界，时好时坏。好的时候你要看整个结构是否坚实，可能一直没有达到这个境界。 联想的并购规模和面对的外界挑战太大，困难度本来就比我们高很多，它选择的考题就比较难考。宏早期在美国，规模那么小的考题都考不过，可能1亿美金的规模而已。规模不一样，考题的挑战就不一样。 这个行业并购唯一成功的是惠普和康柏，但它也是好几年才成功，还下台了一个CEO。它为什么撑得住？因为它有打印机业务，惠普的能力本来很强，组织文化也很好，所以撑得住。那为什么我们收购TI时撑得住？是因为对方付了我1亿美金，让我撑过了两年最困难的时期。 《商务周刊》：您对于PC企业的各种模式是否具有可效仿、可学习性这个问题怎么看？如果别的企业学习宏的“新经销模式”，会和宏一样成功吗？ 施振荣：别人的模式成功了，可能是因为过去5—10年累积的成果，它已经建立在组织和运作模式的能力和效率之上，你跟人家走就等于一个初学者跟熟练工在竞争。所以一定要了解世界上所有“赢”的要素是什么，学习它赢的理由，但同时也要了解自己所处的环境，自身的能力，然后思考出一种相对新的模式。这种模式可能是针对别人没有注意到的机会，也可能是攻击别人的弱点，有了模式之后还要去培养经营这个模式的能力，这都需要一些时间。 企业的目标多多少少和其能力有关，你资源只有这么多，目标太大，会竞争不过别人，或者你攻人家的强点，就会像鸡蛋碰石头，自己碎掉了。所以一定要了解客观环境、自身条件以及这个产业从经营来讲哪一些才是关键的要素，重新提出一种自己的经营模式，才有机会打赢这场战争。用别人熟悉的方法打仗，除非是在自己的市场，关起门来打还好，一旦到了开放市场，打赢的机会几乎没有。 当年宏在美国也是这样。我就说要用独特的方法打，不用你们的方法打仗，但是我说服不了那些老美，讨论完了一出门他们还是用美国式的方法，对独特的方法根本不熟悉，也不会去打。所以我们美国一直做不起来，后来是欧洲人(蒋凡可·兰奇)硬是命令美国人一定要那样打。所以要了解当地，但要有新的方式跟当地市场打。 宏的模式大家都了解，但是很细很精的地方大家就不一定了解。就算你知道了，但要变成你每天的行为，想的做的都跟这个一样，又要很长的时间。就像体育竞赛一样，乒乓球大家都知道怎么打，但具体打起来要经过长时间的练习，所以组织的能力是长期在一个经营理念和企业文化之下，有它的标准作为流程，慢慢地培养一个组织的运作能力，这才是组织与组织之间的竞争焦点。 《商务周刊》：您如何看上网本(netbook)的兴起？ 施振荣：台湾管netbook叫“小笔电”。上网本不准确，现在我用的Aspire one根本就取代我原来笔记本的功能，不是只有上网功能。实际上做更多人能够使用的电脑，是很早就有的事情，1997年全民电脑(Basic PC)在大陆推出，是我想在全球推的，我找联想合作，我们就供应给联想barebone(笔记本准系统)。这是个开端，市场一直都有这个需求的，只是时间不对。 PC市场卖电脑的人卖的其实是Win-tel的主张，它的主张就是一直要退旧换新。而我一直就提出“够用就好”。实际上Win-tel的主张浪费太多的资源，退旧换新太快了。1977年我提出来Basic PC，我是纯从消费者角度在思考这个问题，当时我吃亏了。投资人不认同Basic PC，他们说这个太“窄众”。到今天美国媒体还是纯从做生意的角度来看netbook，他们认为上网本是“毒药”，杀掉原来的市场利润，所以不敢随便进去。 但是做生意其实最重要的是要看消费者需求，消费者需求也要透过生态系统完成。像MIT(美国麻省理工学院)的OLPC(one laptop per child 每个孩子一台笔记本)，也就是百元电脑，做不出来是因为在生态里面不是一个生意，无利可图，只是一个公益事业，所以最后没法变成一个持续性的生意。 那么上网本来说，本来除了Win-tel以外，所有PC的零组件都在台湾，因此台湾就推出了不要Windows的Linux，然后CPU就用AMD和威盛的。过去我们做Basic PC，Win-tel不理我们，这一次因为华硕的Eee PC市场反映实在太好了，Win-tel也不得不重视，所以宏得到了他们的认同。但这个机会要考虑如何避免伤害到原来的产品线，因为可能得小失大。华硕是因为本身在笔记本业务上规模较小，所以相对最积极，最先推出。宏发现不赶快跟进就不行，所以才会以最快的速度跟进，不到一年就赶上华硕了。因为我们的产品更符合需求，通路也比华硕强，所以才能做起来。 这件事也是我一直鼓励华人企业思考的重点，即未来人类需要的科技创新应用。如果思考到中国市场的需求，领导创新设计，是有机会变成全球主流的。过去不是这样，过去是日本和美国的东西往外传，但反过来如果产品又好又便宜，美国人也没有理由不花钱买。实际上宏今天卖得最多的也是美国和欧洲的成熟市场。这是我们的优势，因为美国人往往不重视这个市场。 《商务周刊》：您对戴尔现在的下滑怎么看，还有惠普，它的份额为什么会持续上升？
施振荣：因为第一，戴尔直销的模式已经运作了10年，到了一个饱和点，它能够攻下来的市场已经都做得很好了；第二它的模式对于某些市场并不合适，对某一种产品比如消费性产品也不合适，直销没有办法再继续发展。它不得不去攻消费业务，但这一块它是新手，它也不得不去摸索某些新方法，这些方法可能又跟它的直销在文化上有一些冲突，所以进展并不是很有效。我想最近它的境况会比较差的，因为美国企业受金融海啸影响比较大，联想也是。所以很明显，宏去年没有上网本的话也会受到影响，因为台式机受到大的冲击，而戴尔在台式机里面也是最强的，笔记本相对冲击不大。 惠普本身就是很强的一个企业，加上新的CEO赫德上来，把重点放在降低成本上，成本降低之后它的竞争力就提升了。像它在欧洲为了打压宏可以卖的比宏还便宜，当然它的成本还是比我们高，但相对来说他们能够把降低成本当成核心能力，在美国企业中并不多见。 降低成本的意义就是日子不好过，所有费用都要控制，人要减少，大家要做的更辛苦。像宏是每年都有目标，管销费用每年都要往下压，规模不断扩张，但人员不增加，这样才能提升竞争能力。 从这个角度说，消费者没有理由为企业内部的运营无效付出代价。企业过好日子，让股东和消费者付代价，这是不应该的。但是很多经营成功后的企业不小心就走入这个状态了，就会改善自己的待遇和生活了，图利了，这样的企业就没有竞争力了。
