爱华网作者：许扬帆
今年早些时候，腾讯忽然宣布进入SNS市场，推出了社交网络服务“QQ校友录”。由于腾讯QQ原有的校友群资源非常丰富，腾讯将之直接导入到新推出的QQ校友录之中，一下子就聚集了2000多万的用户，锋芒直逼以校友录起家的校内网。 腾讯这家据称用户已经达到世界第一的社交网络，不断横向切入新的领域，蚕食各种细分市场的战略，在行业内引起了不小的讨论。 业界普遍关心的议题，围绕着以下几个核心展开：
首先：校友录短期内肯定不会成为腾讯的主营业务，未来成为主营的可能性也不大，因为目前腾讯三大主业——增值服务、网游、网络广告——无不是现金流非常充沛的业务。可是，到目前为止，以校友录为长的校内网还没有形成明确的商业模式，腾讯的进入也不会改变这一现状。 其次：腾讯有几亿的注册用户，麾下目前已经有上百个业务产品，加上现在刚推出的校友录，腾讯的产品几乎涵盖了互联网的所有领域。这种无所不涉猎的战略，究竟能够给腾讯带来多大的价值？ 最后：也有人认为，腾讯的业务呈现梯队状布局，很多未来型业务目前还处于投入阶段，但是有很多业务却明摆着无法成为腾讯的主营，腾讯耗费人力物力的目标在哪里？ 从腾讯能够不断推出新产品来看，很多人都确信腾讯沉淀了大量资源，其巨大的用户价值还是没有被真正地发挥。 腾讯是否可能开放一些资源，以合作的方式交付给各有优势的第三方来开发和经营呢？从经营目标的差异来看，一个规模1000万元的业务对于腾讯来说肯定是微不足道的，但是对于一些创业团队而言，却有着巨大诱惑，并会为此而发挥最大的能动性。 有人会认为，腾讯完全自主的商业模式决定了其目前所选择的道路，但其实商业模式也没有明确的界限，腾讯如果能够培育十多个规模超过1000万元的第三方业务，与第三方合作本身就成长为一个主营。开放与否没有对错，关键是企业本身对是否需要开放的判断，以及随后的开放尺度怎么界定。 在互联网业，最新一个从自主模式转向合作的范例是巨人网络。一直坚持运营自主研发网络游戏产品获得巨大收益的巨人网络董事长史玉柱，在今年年初宣布了“赢在巨人”计划，该计划是巨人网络年初推出的一个网游创业平台，加盟该计划的创业团队可以获得史玉柱的开发指导、地面推广和资金支持。作为内部知识分享计划的一部分，史玉柱将定期举办程序、美术、策划以及项目管理等研讨会。一旦项目成功，创业团队可获最高20%的利润分成。在2月12日，史玉柱又透露已经有北京的网游研发团队正式加入了该计划。 巨人网络之前都执行着“精品”战略，即自己开发的每一款产品都应该是能够获得巨大成功的精品。从《征途》到《巨人》以及现在的《万王之王》，巨人都秉承了这样一种思路。但是由于规模越来越大，巨人本身的研发存在的风险系数也越来越高：一款产品的成败，都会对整个公司的业绩产生重大影响。于是，史玉柱开始思考博采众长，以第三方的力量来减少这种不确定性。 从产业链变迁的趋势来看，网游市场正在经历由产销研一体化向分段专业化发展的变革过程之中，盛大、巨人这样的大企业都在向“类渠道”的方向发展，从原本高风险的全产业链模式，向风险相对比较低的开放式平台发展。也就是说，未来这些网游巨头有可能发展成为网游业的沃尔玛、家乐福。而目前这种开放平台的策略，本质上是产品研发公司和渠道公司的携手创新，其结果也是一种共赢的状态。 平台的策略，本质上是产品研发公司和渠道公司的携手创新，其结果也是一种共赢的状态。 无论开放的初衷是什么，大公司向创业者敞开资源的合作开发模式，对整个社会的创业价值，影响显然是非常正面的，因为像盛大、巨人这样的网游巨头手里集中着大量企业资源，如这些公司的服务器和带宽总量都会超过一个省的电信运营商。在大部分情况下，这些资源也并非一直都是在满负荷运转，其变现价值也并非完全能够被挖掘。将这些资源交付高效的中小创业团队来经营，在增加资源配置合理性的同时，也大幅度提高了创业公司的成功概率。这种集成、简约的合作创业模式，一旦被大规模使用，将大幅度降低整个社会的创业成本。
