garmin2.16音量归零 万科归零2



  事实上,当万科在规模上突飞猛进的同时,任何细小的问题,可能都会被成倍放大。万科2008年共销售了4万多套住宅,如果有1%的瑕疵率,就会有400套房子出现质量问题。万科集团副总裁、上海区域总经理刘爱明在给南京万科同事的信中写道:“如果我们不珍视质量、不珍视客户的意见,不管我们曾经有过怎样的辉煌,我们都已岌岌可危,随时面临生与死的危险。”

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  管理收拳

  在锡恩管理顾问公司董事长姜汝祥看来,在这一轮高速发展中,万科已经分裂成两个阵营,一个是以万科总部王石、郁亮等高层为代表,以追求万科的“核心能力”为导向;一个是以万科地方诸侯为代表,在疯狂的市场裹挟下,以“惟利润主义”为导向。

  或许万科并不乐于承认的是,随着规模扩大,万科总部对一线的控制越来越困难。

  一个例子是,2007年9月底,为了说服一线公司执行“积极的价格调整策略”,郁亮在万科的100多个项目巡讲一圈,花掉了两个月的时间。

  公司规模扩大带来的并不仅仅是总经理“劳动量增多”。更普遍的现象是,万科一线人力资源被摊薄,出现的产品及业绩良莠不齐。万科南京的被动局面,与原公司负责人经验不足有很大关系。“我们这几年提拔的很多干部没有打过硬仗,牛市的时候不要紧,市场出现问题就难以胜任了。”郁亮说。

  “万科以前比较强调精细化,但在产品细节上现在已经不如以前那么认真。”一位房地产企业高管说,“房地产没法标准化,不同的人执行的水平也不同。规模越大,管理上的难度越大。”

  早在2007年一季度季报,万科就提出了“对亢奋的市场保持谨慎”,在市场最疯狂的时候,万科总部办公室内甚至挂上了“务实、低调、危机意识”几个大字作为警示。但是具体到项目层面,却按捺不住惟利润主义的扩张冲动。在2007年下半年,尽管万科总部已经对行业风险多次提出警戒,万科福州公司依旧拿下了白马地王地块。对于总部降价政策,每个项目公司的执行决心力度也不同。

  “宏观调控日趋紧张之后,我感觉郁亮需要配一个跳开四大地区的副总,负责总的业务协调。”王石对《中国企业家》说。

  2008年12月,原万科华南区负责人徐洪舸被叫到总部谈话,一轮巨大的人事变动,在万科内部酝酿。

  徐洪舸被提升为万科主管业务的副总经理,成为万科最年轻的高管。这个被王石称作“COO”(首席运营官)的职位,负责万科的业务决策和业务协调,管理万科的战略投资、产品研发、资金、营销、工程、工业化6个核心业务部门。因此,徐洪舸被视作万科在王石、郁亮之后的第三号人物。

  徐洪舸调入总部之后,万科总部对一线公司在业务上的管理和指导明显加强。3月25日,徐洪舸接受记者采访的时候,他正准备去长沙看一块地。除了负责拿地,万科一些重点项目的运作直接归口到他这里。这些重点项目,既包括万科倾力打造的标杆项目,比如像天津的东丽湖项目;也包括那些难啃的硬骨头,比如万科所拿下的“地王”项目。“高层已经意识到总部不仅承载着战略功能,还要向业务去偏。”徐洪舸说。

  “我可以从具体业务脱离出来,去想一些更宏观的事情,比如整合的问题。”另一方面,郁亮可以更多地听到来自一线的声音,现在每个月他都可以与一线的老总通至少一次电话。在这个庞大的公司里,从最顶端到基层的距离被拉近了。

  “万科已经发生了根本性的变化。”在架构完全调整到位后,王石才突然发现。在万科24年的发展中,“万科总部第一次开始对业务进行全面的管理”,万科的管理架构完全改变。

  徐洪舸调入总部之后,建议将原万创公司的副总肖楠一起调入总部。肖楠是设计师出身,擅长产品线,万科的许多优秀项目都出自他之手。万创是负责万科在华南区产品设计和规划的公司,是万科很重要的研发力量,在业界也颇有名气。两位新老总上任之后不久,又建议将万创一半的人马调入总部。一度万科总部人满为患,新进入的人员需要在大厅搭台办公。

  这样,万科总部在产品研发上的力量也大为提高。此前万科总部的建筑研究院只负责工业化,不直接面对市场。现在,肖楠带来万创的30多人与建筑研究院合并,直接负责一线项目的研发设计。“我们的目的很明显,希望在业务线上加强话语权,把这块做成万科的竞争力。因为未来的竞争会越来越激烈。”徐洪舸说,尽管万科降价获得了成功,但万科并没有打算长期打价格战。显然降价不是一条走得通的路。降价到最后必然是拼成本,与珠三角那些做工程起家的房地产公司相比,万科显然不是成本领先型企业。“最后我们还是要回到产品本身,要用产品打动客户,换句话说就是提高产品的附加值。”

  “以前万科是一家销售公司,徐洪舸和肖楠进入总部,代表着万科将向一家技术研发型公司转型。”王石说。

  扔掉规模包袱

  自从孙宏斌提出100亿之后,规模就成了房地产公司暗战的目标。虽然万科从来不承认自己的1000亿目标是受了谁的刺激,但在一轮轰轰烈烈的地产大牛市之后,王石终于承认自己“头脑发热”,“大是企业发展的结果,但不能把大当成目标。我曾对万科管理层提出要做‘绝对第一’的目标。这就不可避免地就要追求规模。如果公司发展是为了追求规模,结果就会变形。”在2008年的内部述职中,王石对万科在牛市中进行了自我检讨,“我应该明确限制万科拿地王,这本来是我能够做到的。”

  2006年万科的销售收入是200亿,2007年达到了520亿,按计划万科2008年的收入是800亿,2009年将达到1000亿,提前4年实现千亿目标。在疯狂的市场氛围中,万科千亿目标的实现似乎近在咫尺。在股市和房地产泡沫最疯狂的2007年,万科一度成为全球最大市值的地产商——尽管万科的年销售额尚不及其标杆企业美国帕迪尔公司的1/10。

  “如果市场形势还很好,万科这两年完全可以实现千亿目标。”某大型上市地产公司营销总监说。不过郁亮却感到庆幸:“如果行业调整来得晚一些,万科在更大的规模上调整,难度要比现在大得多。船越大就越难调头。”

  “比如说,同行发展速度很快,你会觉得着急吗?还是你心里面很踏实?”万科在前两年的发展中,一直为这些问题困扰。这一轮房地产牛市,成就了一批大型房地产公司,2007年已经有8家房地产公司的销售额超过百亿,形成了对万科的追赶态势。2007年碧桂园上市之后,市值一度超过万科。而像保利地产、招商地产这样有强大资源背景的公司,这两年更是迅猛发展。2008年保利的市场份额已经超过1.3%,较2007年的0.58%增幅超124%。而万科的市场份额从2007年的2.07%上升到2008年的2.34%,增幅仅为13%。

  “其实企业规模不一样,拿速度比较是没什么价值的。现在万科面临的问题,跟这些企业面临的问题完全不一样。我们现在认识到:把自己的事情做好就行。”郁亮说,他自谓万科的“心智”在成熟。

  “我们一定要非常明确自己的目的是什么,我们就是为了满足消费者,这是根本的东西。”王石说,“消费者对你的认可决定你能赚多少钱。如果消费者满意,那么规模就是一个自然的结果。如果这样不能做第一了,也不错。”

  王石称,这正是万科的“归零”。

  坚持做自己

  “万科的市场份额已经达到2.34%,万科的标杆帕尔迪在美国的份额也不过4%。以中国的市场环境,万科可能达不到帕尔迪的市场占有率。万科的市场增长空间有限。”海通证券分析师帅虎认为,“万科到了转型前夜,现在不做可能就来不及了。比如转做部分商业地产,在产品结构中增加持有型物业。”

  这种提议在万科耳边盘亘了数年甚至更长时间了,不过最近一两年愈发有理有据。已经有很多人担心,王石只是放不下自己坚持“做减法”、“专业化”的身段,转型在所难免。

  但是,王石和郁亮均坚持万科的“专业化”路线。“未来10-15年,万科没有必要改变聚焦住宅地产的做法,我们有足够的空间。”郁亮说。他判断的依据是,中国的城市化进程还没有结束,而且,这次危机调整使得未来市场会比较平稳,不会再有房价的猛涨,有能力的企业会生存得很好。

  王石也从来不怕别人说自己老调重弹,他相信万科未来的核心竞争力在于产业化。2008年万科已经推出了60万平米的产业化产品,今年预计在80-100万平米。“万科绝不会因为市场不好了,就放松产业化推进的力度。”王石说,“产业化可以解决好多问题,比如质量控制问题、成本问题、环保问题等等。”在他看来,如果万科未来不能在模式上转型,“万科的规模再大,如果还是那种原始的高能耗、高污染原始的生产方式,也没有意义。”王石认为华为的模式对万科有借鉴意义,“华为为什么这些年持续增长,没有受外部环境影响?因为它走的是研发技术型道路。”

  万科副总裁徐洪舸介绍,目前万科住宅产业化技术上的瓶颈已经突破,以前比普遍住宅每平米贵1000元,现在则只有300块左右的差距。此外深圳、上海、苏州等地政府已经明确表态,万科可以为产业化争取政府补贴。

  但是,业界对万科的产业化态度一直冷淡。曾在日本加藤建筑工程公司工作过的王先生认为,万科的产业化道路风险极大。“万科不是做工程起家的企业,工程上本来就不是强项。而且中国没有熟练的工人,弄不好会很容易出质量问题。”王先生说。万科工业化的第一个项目上海万科新里程,已经出现过质量问题。

  “万科在这一轮发展中绷得太紧,后续的扩张能力会受影响。”北京高通智库总经理张宏说。他认为万科这种高增长的模式可以很快地提高市场占有率,但管理成本很高。“万科的管理水平是很高,但是房地产产品的个性化很强,很难流程化管理。到一定的市场份额,万科就会碰到天花板。”

   万科已经预见到这个问题。在2008年年报中提出,万科今后要从“规模速度型”增长,转型为“质量效益型”增长。“这个行业发生变化了,万科在市场中取胜的机会点也发生变化了。以前是靠规模,现在万科要换个方式实现增长。”郁亮说。

   2008年,万科的管理费用、营销费用和财务费用相比2007年大幅提高。虽然与2008年万科大幅度促销有关,但是也在一定程度上反映了万科在牛市中效率的降低和管理的松懈。“牛市把所有人的心态都弄坏了。”郁亮承认自己也受到了影响。2008年,万科的咨询费用接近1个亿,而同行中少有超过3000万的。

   最近,郁亮毫不留情地枪毙了一个50万的咨询项目,咨询的内容是关于客户在物业管理上的差异化需求。“我希望万科的员工自己能弄清楚客户的差异化需求,而不是通过中介公司去了解。”郁亮说,“我们必须要清零,要跟牛市彻底告别。”

   2009年万科计划将管理费用降低20%。为此,万科总部员工的奖金与集团的管理费用挂钩。“如果达不到,那么我们就扣总部奖金。”郁亮说。从2008年开始,万科的员工只能领到圆珠笔芯而不是以前的签字笔,开会时公司要求员工自备水杯,甚至连郁亮办公桌上的鲜花也被撤掉了。“这样做无非是要形成一种严控成本的意识。”郁亮说。

  经过这一轮调整之后,房地产行业进入到了竞争更加激烈的阶段。易居中国研究院院长杨红旭认为,未来房地产企业要拼综合的竞争优势。“万科现在还占有很大优势。无论理念、机制、管理、产品体系等等,在行业中都还是最优秀的。”

  从2008年下半年开始,郁亮开始思考另一个问题。万科过去赖以成功的因素有很多,比如透明、专业化、不行贿等等,现在都成为500亿的基本底线了。还有哪些新东西,能够让万科在未来脱颖而出?“这几年员工都开上宝马了,那么万科对他们的吸引力在哪里?”郁亮举了一个例子。

  “这个问题实际上是要解决万科在500亿规模之上的增长问题。万科需要一个什么样的平台?包括管理平台、操作平台、业务和指导原则等等各方面的,都需要去思考。”郁亮说。考验王石和郁亮的是,这个东西一旦定下来之后,可能会影响万科未来20年的发展。“这次金融海啸,实际上是一个时代的结束。我们定的这个东西,一定要与时代合拍。这样万科在未来才有优势。”这到底是一个什么样的平台,郁亮承认自己还没有弄清楚。“我今年最大的压力,就是要找到这个东西。”  

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