爱华网4月3日的国家体育馆被5000多名联想员工占领了，联想集团正在召开新财年的誓师大会。与每年类似的内部激励大会不同，此时的联想正在经历1994年上市以来，经营状况的低潮期。可似乎联想员工的热情并没有衰退，至少国家体育馆内的气氛，并不比1569天前的北京工人体育馆差，当年联想刚刚并购IBM PC业务，以全体员工聚会的形式来庆祝联想成立20周年。
最近柳传志的重新出山，杨元庆位归首席执行官，以及一系列全球管理层的人事变动，足以证明联想进行全球重组的决心，同时也足以说明联想遭遇挫折的严重性。所有人都在期待2008～2009财年第四财季业绩报告，要知道第三财季35.91亿美元的销售额，较去年同期下跌20%，亏损9671.9万美元，这些财务数字深深打击了联想的自信，大家现在只是期望第四财季亏损能够少点就好。在2月5日归位首席执行官后的3个月时间，杨元庆除参加了10天的全国政协会议，其余时间都在奔波，英国、法国和墨西哥，最近又去了日本，这期间还在中国和美国间跑了两个来回。很显然杨元庆牵头的8人管理团队，大部分精力都放在了稳定成熟市场上，联想需要找到快速止血的良药，另外还得想办法保持Think品牌在成熟市场的高端地位。而联想在4月初一口气发布近50款Idea品牌新品，玩命鼓噪这个嫁接自传统联想产品线的消费产品品牌，加之空前地扩大新兴市场地域版图，将以往很少涉猎的南美和东欧放到极其重要的位置，这两个侧重性的调整直接透露了联想的下一步动向。单纯在北美等成熟市场止血，并不能真正重振联想长久战略架构的声气。以前杨元庆去美国当董事长的时代，留下来看守中国本土市场的陈绍鹏，被赋予了最有前途的任务，他所领导的新兴市场集团扩容到了155个国家和地区，同时陈绍鹏发迹的中国本土市场，被定下了类似军令状的死命令，绝不能出任何差错。 实际上，对新兴市场的押宝，并不仅是杨元庆的独门招数，戴尔公司董事会主席兼首席执行官迈克·戴尔在3月底亲自跑到北京，名义上是发布超薄笔记本Adamo，而那仅仅是迈克·戴尔的幌子，面对戴尔电脑上个财务季度净利润同比48%的巨幅下跌，迈克·戴尔急切地希望借助中国市场挽救戴尔，因为戴尔电脑在中国市场的增长速度是其他地方的4倍。 不过有些问题并不是杨元庆或者迈克·戴尔自己就能解决的，整个个人电脑产业似乎还无法从恶性循环的生态链条中解脱，上网本确实促进了全球个人电脑消费数量的增长，可代价是整个行业的笔记本电脑平均价格下降20%，不论联想还是戴尔，甚至上网本鼻祖华硕，都没有找到新环境下销售数量与利润率之间的平衡点。此外还有一个劣势，联想在收购IBM PC之后，彻底放弃了自己制造主板等零件，完全走类似惠普和戴尔的代工制造路线，面对现在不景气的经济环境，这种美国模式的委托制造策略，在产品设计灵活性和电子元件成本上，颇多掣肘。反倒是宏基显示出了自己的优势，毕竟主导液晶屏幕面板制造的友达光电，与宏基同系一脉，而液晶屏幕在一台笔记本电脑上的成本比重，仅次于英特尔芯片。 现在看，杨元庆在过去60天内谋划出的自救药方，并没有改变联想在制造和产品设计上的传统套路，Think品牌的庞大阵营和全球化市场的诱惑，让杨元庆并不想收缩战线，重组联想更大程度上可以被视作一次管理层调整，突破上任首席执行官阿梅里奥谋划的大客户商用电脑销售模式，回归到中国管理团队擅长的个人消费市场上来，毕竟联想昔日称霸中国本土市场的价格杀手锏，还有空间再次施展。杨元庆为重组联想开出的自救药方，何时能够帮助联想实现扭亏？为此本刊记者专访了杨元庆。 三联生活周刊：对于联想集团的全球扭亏，董事长柳传志给你下达了什么指标？有没有时间限制？ 杨元庆：董事长和董事会给了我们管理团队很宽松的环境，并没有明确的时间表。不过我心里有大概的时间判断，中国本土问题不大，依旧可以保证合理的利润率，主要问题还是海外市场，重点在于美国市场怎么扭亏。海外成熟市场去年第四季度我们掉了20%到30%的营业额，相对销量下降不大，主要是电脑单价整体上下降了，电脑产品平均利润也就百分之十几，其中很大一部分都是固定成本，必须削减成本，所以我们很果断地在1月份做出了重组的决定，预计今年削减3亿美元的成本。 三联生活周刊：2月份柳传志重新出任联想集团董事长的时候，提出过联想总部从美国搬回北京的话题，最终决定搬不搬？ 杨元庆：在我们的议事日程上，并没有总部搬家的问题。现在公司的管理架构很好，北京和北卡罗莱纳州的罗利两个地方，4个中国人和4个外国人组成的最高执行委员会，组成了来自不同文化和不同公司的新组合，8个人一起坐下来讨论公司的主要问题。我们现在每两个月有一次共同的两周办公时间，轮流在北京和罗利的办公室，这样可以提高办事效率，其他时间还可以针对性地到关键市场和新兴市场去调研。我觉得对一个全球化的公司来说，倒真不见得必须强调总部在什么地方。 三联生活周刊：联想进行如此大规模的调整，你作为首席执行官，更多承担了什么工作？
杨元庆：在北京誓师大会的4天前，我刚参加了欧洲联想的誓师大会。我觉得首先得把所有人审视一遍，思考怎样融入到这个团队中。在调整公司组织结构方面，我更希望轻便，不那么厚重，一些不需要我天天关注的事情，完全可以交给我们的首席运营官去处理。我的工作重心其实就是4件事：首先就是战略，不仅是制定战略，还得落实战略；其次是业务模式，关心今天怎么做业务，还得想明天怎么做，包括中间目标改变的过程；再有就是关注产品；还有联想的国际化，单纯员工多元是不够的，还要适应国际环境下电脑行业的特点。 三联生活周刊：你公布的新战略在宏观上划分为成熟和新兴两个大市场，如何清晰梳理出联想新的竞争力？ 杨元庆：联想新的战略很鲜明：左手用来防守，守住我们的心脏和头部，心脏就是中国业务，头部是海外大企业客户的业务；右手腾出来用来得分，用来阻击对手，这部分更关注市场份额和营业增长，不用特别关注短期利润，但一定要打开全球交易型市场。除了两只手，我还有三只脚：一只脚是独特的双业务模式，关系型和交易型两种方式，比的就是谁的市场反应快；第二只脚是成本结构，中国制造业的成本优势是业界最好的，我们将利用这个优势作为杠杆，我们的竞争对手绝大多数资源都在发达国家，他们的成本跟我们没法比，不仅是生产开发，还包括服务和系统支持上，得充分利用成本竞争优势；第三只脚则是重视研发和创意设计，保持Think的品质和创新力，同时也按照客户导向和低成本高效率原则，设计新的产品类型，譬如新研发的上网本IdeaPad S10-2，就内嵌了3G模块，跨越性地融合了电脑与手机之间的先天差异。（尚进）
