爱华网选题策划·撰文/周蕊 3月29日，法国最大汽车制造商标致雪铁龙公司宣布解除克里斯蒂安·斯特雷夫的CEO职务，该公司在2008年净亏3.43亿欧元；为了应对经济危机，索尼公司最近公布了酝酿已久的架构重组方案及新管理团队，索尼董事长兼CEO斯金格兼任总裁一职，原总裁中钵良治离任。 如何带领企业平稳度过不确定时期，成为当前CEO面临的巨大挑战。 在几度将思科从危机中拯救出来的公司总裁钱伯斯看来，企业生存环境可能会突然变得不可预测，而领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。 其实，不确定性中孕育着巨大的机遇，让企业对现状做出调整，而精明的CEO们可以借机进行平时难以推行的必要变革。 在这方面，经验很重要。然而，对于中国企业现任CEO来讲，真正经历过经济危机痛苦洗礼的恐怕没有几人，毕竟过去30年中国经济一直保持着较高速度的增长。 相对而言，当今世界500强的跨国企业中，却有一些成功战胜经济危机的好榜样。危机确实给了一些企业CEO展现才能的机会。他们或破釜沉舟，或逆势扩张，带领企业走出困境，甚至由此变得更加强大。 三星集团，2008年世界500强排名第38位，韩国最大的企业集团。1997年亚洲金融危机曾经将三星逼到了濒临破产的生死时刻。三星前董事长李健熙在当时大胆地喊出了“除了妻儿一切都要变”的口号，大幅“砍掉”非核心业务，加大研发，进行数字化变革，一举扭转了三星靠低价竞争的局面。 诺基亚，2008年世界500强排名第88位，早已当之无愧地坐上了手机制造业的头把交椅十多年。然而，在1991年，受全球经济危机及前苏联解体拖累，诺基亚曾经寻求被爱立信收购，却被爱立信傲慢地拒绝了。41岁的约玛·奥利拉(Jorma Ollila)临危受命，他大胆变革，砍掉传统业务，专注通讯行业，带领着这家百年企业走出阴霾。 Tesco，2008年世界500强排名第51位，是全球仅次于沃尔玛和家乐福排名第三的跨国零售集团。上次经济危机发生之时，Tesco英国最大最盈利零售商的地位正受到“巨无霸”沃尔玛的挑战，苦苦挣扎于价格战之中。面对危机，CEO特里·莱西看到的是机会，并快速应变，凭借良好的资金状况进行大规模并购扩张。结果Tesco不断超越同行，打败“巨无霸”沃尔玛，扩展新零售领域，十余年光景，实现了Tesco历史上最迅猛和辉煌的发展。 从以上三个案例可以看出，经济危机中企业状况决定着CEO及其团队的战略决定。像当时处于行业领导者战略地位且财务状况良好的Tesco，就采取了收购对手积极扩张的战略，而对于当时在战略地位上处于劣势的诺基亚和三星来讲，做出专注核心业务，砍掉非核心业务是非常明智的选择。 最近，著名咨询公司贝恩公司进行了企业在不确定时期如何做出战略决定的一项研究。研究指出，每个企业都有自己的优势和劣势，经济危机对企业的影响有很大的差别，而战略抉择与影响企业业绩的三个因素密切相关，他们是：企业所在行业受经济危机冲击的程度；企业在行业中所处的战略位置；企业的财务实力。 而企业最有效的战略源自于由这三个维度锁定的企业位置。 像前文提到的英国零售商Tesco财务状况良好的公司，自身又处于行业领导者的地位，可以加大营销力度，提升顾客忠诚度；也可以攻击或是并购弱小的对手。如果财务状况不是很理想，而且所在行业受经济危机冲击很大，最好的选择是剥离非核心资产，进行重组，也可以寻求战略联盟，或是剥离任何对企业生存无关紧要的业务。 诺基亚约玛·奥利拉 善用错误的力量 撰文/蒋毅坤 诺基亚早已当之无愧地坐上了手机制造业的头把交椅十余年。约玛·奥利拉(Jorma Ollila)这位并不家喻户晓的CEO用十余年时间铸造了一家在世界范围内家喻户晓的企业。但就是诺基亚，在十几年前曾经寻求被爱立信收购，却被爱立信傲慢地拒绝了。 对于奇迹的创造者奥利拉而言，他的成功秘诀在很多方面与大家并没有太多的不同，“但问题的关键是——我们真正做到了，所以才有今天的成功。”奥利拉骄傲地说。 “前任”变革失败 1985年，奥利拉从花旗银行转投诺基亚，此前他默默无闻，当时诺基亚的董事会主席兼CEO凯拉莫对他有着很深的信任。那年，奥利拉只有35岁，是凯拉莫亲自招聘的年轻精英之一。 实际上，从1987年开始，美国经济就陷入了衰退中，随着美国经济陷入衰退，世界经济也面临可怕的衰退泥沼，诺基亚也不能幸免。 凯拉莫是一个变革者，他令诺基亚成为了欧洲最大的电视机企业，同时也是他坚持让诺基亚进入了电信领域。前一个决定让诺基亚深陷困境，而后一个则给了奥利拉表演的舞台。 加入诺基亚第二年，刚刚36岁的奥利拉就成为了诺基亚移动电话公司的当家人，并成功进入了公司执行董事会。由奥利拉主管的移动电话部门取得了成功，与其他部门的巨额亏损相比，电信和移动电话部门简直就是诺基亚的补血站。因为业绩出色，奥利拉的能力开始在诺基亚得到公认。 1988年，诺基亚受到收购电视机业务的拖累，6月份情况迅速恶化，亏损不断加大，无法承受巨大压力的凯拉莫自杀了。凯拉莫是奥利拉认为最会激励人的老板，而凯拉莫的自杀无疑给了奥利拉极大的触动，或许这也成为后来奥利拉力主砍掉消费性电子类产品等业务的原因之一。 凯拉莫死后，诺基亚的总裁弗里拉托成为了公司新的CEO，这位CEO改组了诺基亚的管理结构。和他的前任一样，弗里拉托同样非常信任奥利拉，他给奥利拉一个特别的任务——剥离林业制品部门，加强移动电话部门的建设。此时，奥利拉已经是公司的CFO。 奥利拉漂亮地完成了工作。1989年，诺基亚林业部门50％的股份出售给了美国的詹姆士利福公司。1991年，奥利拉将整个部门都卖了出去，正是这笔收入帮助诺基亚度过了最困难的几年。 执拗的改革者 1991年的寒冬，全球经济正经历着二战后的第四次经济危机，而前苏联的解体对已经掉入谷底的芬兰经济无异于雪上加霜。芬兰的邻居和主要贸易伙伴一夜之间不再买东西了，诺基亚的老业务不再有任何市场，手机业务也陷入瘫痪状态。 1992年1月，41岁的奥利拉临危受命，成为了这家百年企业的CEO。 仅仅在奥利拉出任诺基亚首席执行官3个月前，当时控制公司的芬兰银行还在进行谈判，商议将公司卖给瑞典竞争对手爱立信。这家瑞典公司看上诺基亚众多业务中发展迅猛的移动手机业务，但却担心其亏损严重的消费电子产品业务而最终放弃，不然奥利拉的故事也许就戛然而止了。
此时正处于芬兰政府开放电信业、发展金融市场的时期，奥利拉希望能把握住机会。他认为诺基亚最大的问题在于产品过多，精力分散。他对董事会提出建议放弃将移动业务出售给爱立信的想法，希望能砍掉旁支业务，出售或是独立所有的传统产业，把得到的现有资金和人员，逐渐用来专攻通信领域。 对于诺基亚这家百年企业来说，放弃原有的产业，从头开始，这样的变革并不容易，执拗的奥利拉花了整整两年的时间来说服董事会，原有产业面临的不利局面，扭亏的巨大难度，通信和电信业的美好前景，这些都不断被奥利拉用来说服董事们，甚至老上司、老朋友凯拉莫的死也成了奥利拉的感情牌。1994年的董事会议上，多数公司股东终于投给固执的奥利拉赞成票。出售原有产业的资金让诺基亚的手机业得以有充裕的发展资金，突飞猛进。 “割掉其他业务集中发展手机冒了很多风险，我们竭尽全力，或者说孤注一掷更正确，但是我们做得非常成功。”奥利拉说到这里高兴地笑了。凯拉莫的过失给了奥利拉孤注一掷的机会，很显然，奥利拉是个很善于反思错误的人。奥利拉不相信“过失导致消失”这一通常的说法，而认为“过失导致发展”。他认为任何一个企业都会犯错误，诺基亚做得好的是发现错误能及时改正。对诺基亚而言，每一次危机和挑战都是难得的壮大自己的机会。 掌握平衡者 尽管奥利拉在外界的评价是大刀阔斧的变革者，但是对于公司的管理，奥利拉却是另外一种风格——平衡。 奥利拉敢于砍掉一个业务集团，但是他却会非常谨慎地开除任何一个管理者。当然，这也得益于他的伯乐凯拉莫给他招入了很多和他一样的年轻精英。 奥利拉更愿意把诺基亚今天的成功归结为诺基亚的管理团队。在诺基亚，任何一项重要任务都是交给一个团队来完成的，管理一个公司也不例外。在诺基亚，不常听人们说起奥利拉，他们更习惯于说“我们”。 奥利拉的管理强调平衡和均势，他是那种用人不疑的领导。或许是学到了凯拉莫的交际能力和沟通能力，在他的任期内，诺基亚的最高管理层基本没有改变，卡拉斯伏奥、阿拉胡塔、彭培佳和鲍思蕊一直都在奥利拉团队。在谈及诺基亚的成功时，诺基亚人提及的是他们5个人或是他们的某种组合。在诺基亚员工眼里，他们是不可分割的整体。 团队的稳定确保沟通和默契，诺基亚的战略往往能很快确定，并且严格执行，速度是诺基亚的法宝之一。在电信泡沫阶段，几乎所有的公司都更换了领导人，但是奥利拉依旧稳如泰山，这和团队的稳定有很大的关系。 在被问及诺基亚成功的秘诀时，奥利拉高度肯定了团队的凝聚力，这也是他一贯奉行的理念。“我们这个组织创造了一种让人们的思想相互交流的方式。”奥利拉说，“我们始终在注意向大家发出很强烈的信号——我们是一个注重才智和实干的公司团体，在这个团队中你可以感受到一定的乐趣，可以用超越常规的思维方法来思考。” 在奥利拉的影响下，诺基亚的文化也体现出平衡、创新、学习、价值和尊重。这种文化的诞生帮助诺基亚在后续的发展中保持了既快速又平稳的态势。 三星李健熙 危机中要革自己的命 撰文/刘春辉 曾经的三星也靠廉价竞争、销售低端产品的方式在市场的夹缝中生存——为三洋代工生产电视机，即使自有品牌也多是从索尼或者松下公司购买的芯片。 如今的三星已是韩国最大的企业集团，拥有近20万名员工，资产总值超过130万亿韩元，其市值占韩国证券市场的30％。从利润低微的三流企业到全球电子业精英，三星经受住了市场巨变、全球化浪潮和技术革命等一系列急剧变化的考验，尤其是1997年爆发的亚洲金融危机，不但没有打垮三星，反倒成为其崛起的契机，是三星企业发展史上一次重大的转折。 转“危”为“机”需要对市场发展趋势的准确把握和果断的战略抉择。作为企业的领导者，三星前董事长李健熙在亚洲金融危机时大胆地喊出了“除了妻儿一切都要变”的口号，大幅“砍掉”非核心业务，加大研发，一举扭转了三星靠低价竞争的局面。 亚洲金融危机对三星来说不但是一次发展机遇，也是一堂重要的企业文化教育课。李健熙面对危机时的无畏和果断成为整个三星集团的精神写照，以至于外界评价“三星人都具有转‘危’为‘机’的DNA”。
