爱华网危机引发革命 亚洲金融危机前，三星运用低价竞争和规模化生产策略，在消费电子、电信和半导体等方面取得市场领先地位。金融危机爆发之时，产品成本持续上升，大规模模拟技术生产的价格低廉的产品导致企业几乎无利可图。 此外，由于拥有过多的非核心资源以及生产管理不善导致库存积压严重，三星业务全面告急：负债最高时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍，有时一个月的亏损额达2.13亿美元。金融危机将三星逼到了生死时刻，1997年底三星电子几乎濒临破产。 面对模拟技术生产的绝境，时任三星掌门人的李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。 1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润超过1.2亿美元的富川半导体工厂出售，而李健熙最初正是依靠富川工厂实现了三星在半导体行业的崛起，并且该工厂是李健熙用私人资金从通用家电集团购得的。 果断一直是李健熙的领导风格。1987年，李健熙接掌三星后，面对过度扩张带来的300%负债率，对三星下属产业进行了大刀阔斧的整顿和机构重组，将10个事业部的非核心资产以15亿美元出售给海外财团，并对组织结构进行了大力改造，一举将其旗下子公司减至47个，缩减组织规模近30%，并大幅削减负债。 1995年时，因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉，李健熙就带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。 李健熙的风格造就了三星的风格。1998年7月，20多名三星最高层领导者为最终的结构调整改革召开了长达十几个小时的会议。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，带头写出辞呈，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不成功，全体都将辞职。随后，公司紧急组成了行动团队，两周内确立了结构调整计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是：在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此而获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心，三星公司在1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的34项产业、52个品种。 在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，李健熙却将三星未来的命运赌在了数字技术上，加大研发投入，积极在全球招聘优秀人才，600人的博士队伍迅速壮大为1000多人。当时，无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入都没有三星多。尹钟龙后来评价说，“你不能在预见了未来之后便坐等它实现，要创造未来。” 按照李健熙危机时期提出的“新经营”策略，三星不再依赖低价格竞争，对业务模式进行大规模调整。1998年，三星将在北美的DVD、电视等产品的零售点从沃尔玛转到百思买等消费电子产品专业店，开始改变低价格作为卖点的形象，并选择数码电视、掌上电脑、超薄液晶显示器为重点开发和主攻产品，力图打造三星高端的品牌形象。1999年三星电子推出手机CDMA技术，并在当年开始盈利。数字化战略使三星又获得了前所未有的机会。 这是一个奇迹：在经历了痛苦的改革之后，三星走出了濒临破产的危机，之前的三星负债达到170亿美元，而在经过部门重组和“痛苦”裁员后(当时三星集团在韩国政府的支持下，裁掉了8.4万名劳工中的30%)，三星集团的负债率从1997年的366%下降到了1999年的166%。李健熙事后回忆说：“危机给了我们重组的自由，也给了我们死而后生的动力。不进行戏剧化的变革，三星只能消亡。” 著名企业管理专家王育琨认为：“一场深刻的亚洲金融危机，引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在，比如出井伸之甚至在1995年就提出了‘数字化梦想’。但是，索尼却没有像三星那样一心一意地执行这个计划，因为它下不去手！没有自己革自己命的坚毅精神，就不可能在危机中寻找到转机。” 为错误决策承担责任 自从李健熙1987年继任三星总裁到1999年的12年间，公司的销售总额、资产规模和出口分别增长了7.3、5.6和2.8倍。事实上，与众多CEO的磨练历程一样，李健熙的成长过程也不是一帆风顺，他在企业管理和改革上同样犯过很多过失。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。”最典型的例子，莫过于割舍三星汽车的例子。 在90年代末期，三星集团就受困于“大企业大制造”的错误思想，明明国内汽车产业产能过剩，但李健熙仍然在汽车业务上投资了数亿美元，三星汽车公司很快就债台高筑，2000年被迫贱卖给雷诺汽车公司。 为此，李健熙勇敢地承担起了责任。他一次性捐献出20亿韩元的个人财产，承担几乎全部投资汽车领域失败的责任。三星集团发布这个公告后，投资者都惊呆了，原来要等待裁员消息的员工们眼中含着泪花，《财富》杂志撰文称赞李健熙是“为错误的投资决策承担责任的CEO”。
Tesco 特里·莱西 顾客是真正的领导者 撰文/周蕊 上个世纪90年代初期，以小货摊起家的英国食品零售商Tesco尚未打进国际市场，在英国本土排名仅为第三。今天，Tesco已经成长为仅次于沃尔玛和家乐福，国际排名第三的大型跨国零售商，其服务领域也已超越食品日用品领域，渗透到服装、书籍、音乐，以及金融、网上购物等人们生活的方方面面。据统计，全英如今消费总额的1/8都进了Tesco的“腰包”。 不要说在英国市场已遥遥领先，即便是在国际市场Tesco也拥有同英国国内一样广阔的市场空间，如今Tesco的市场覆盖了全球13个国家，并在其中6个国家成为了市场主导。 而当1997年特里出任Tesco CEO时，谁也未曾料到平时沉默寡言的特里会对Tesco这家公司的未来产生如此深刻的影响。其时，Tesco刚刚超越主要竞争对手、走高端路线的Sainsbury超市，用了近一个世纪的时间、历经几代人的努力，完成了由一个小货摊蜕变为英国首席零售商的转变。 在特里担任销售总监的时候，他就着手通过大刀阔斧的降价变身成为“欧洲的沃尔玛”。1993年，特里为Tesco陆续引入了名为“超值”(Value)和“最佳”(Finest)的低价自有品牌，迅速获得了寻找便宜货的顾客的青睐。 本来Tesco会延续这种已被证明是成功的“基因复制”，但一次市场调查让特里改变了主意。调查中，Tesco的顾客表明他们不喜欢Tesco模仿其他竞争对手。“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”特里回忆到。 假手经济危机 甩开对手 接过CEO权杖后，特里便在战略上做出大胆的规划和变革，确立积极发展“四大支柱”领域的目标，即建设一个强大的本土市场；发展非食品领域；提供银行和金融服务；进行全球扩张。 正当特里踌躇满志之时，1999年沃尔玛斥资108亿美元购入英国第二大零售商Asda，令英国零售业生态环境永远地改变了，激烈的竞争在所难免。以沃尔玛的雄厚财力和全球采购的支持，可以轻而易举地挑起一场令对手陷入困境的“低价风暴”。事实证明，Tesco与Asda成为市场上进行激烈价格战的双方。 之后，2000年全球经济危机的爆发无异于火上浇油。在2001年11月召开的一次发布当年中期业绩的记者招待会上，特里承认，随着全球经济的衰退以及Tesco在英国陷入了激烈的价格战，整个公司的销售额在2001年下半年的增长率可能在5%以下。 面对危机，特里看到的是机会，并快速应变，凭借Tesco良好的资金状况大规模地进行投资。从2000年～2002年，Tesco每年以10%的速度扩展其商品领域，其速度三倍于主要竞争对手。这期间，Tesco更是利用经济危机对零售商的不利影响，进行了一系列收购。2002年Tesco在全英并购了1202家T&S便利店，2003年又在伦敦买下了45家，成功地将新推出的Tesco快捷店模式迅速地在全英复制推广，这些便利店是办公室白领与假日购物人群购买午餐与其他必需品的方便场所。如此一来，Tesco得以通过传统超市、超大超市、快捷店三种经营模式全面覆盖英国社会上、中、下三个阶层的顾客。 特里这一系列动作的结果怎样？ 在零售巨无霸沃尔玛通过收购Asda进入英国市场4年后，局面多少有点出乎人们的意料，Asda依旧守着它14%的市场份额，而Tesco一口吃下了25%的英国零售业江山，Sainsbury的市场份额为17%，特里终于成功拉大了与对手之间的距离。 顾客引导Tesco前行 过去十年间，按照最初设想的四大支柱领域既定方向，特里·莱西带领着Tesco打败“巨无霸”，战胜了经济危机，不断超越同行，实现了其历史上最迅猛和辉煌的发展。 可以说十年间Tesco咸鱼大翻身，发生了巨大的变化。但十年间，对特里及其团队来讲，有些事情从未改变过，比如说他们所恪守的“为我们的顾客创造价值，从而赢得他们一生的忠诚”的核心价值观就没有过丝毫的改变。 “我们为何这么做呢？因为我们知道顾客可以左右我们的生意。”特里说。他还将Tesco的成功归功于顾客：信任你的顾客所告诉你的，并根据他们的引导前进。如果你如此做了，那么你肯定不会跟成功背道而驰。Tesco所有成功的改良措施都是源于聆听顾客，并观察他们生活发生的改变。无论是会员卡、Tesco快捷店，还是Tesco.com网站都是听取顾客建议的产物。 同样不变的还有，无论身任何职，特里没有离开过第一线。30年前利用大学假期在Tesco兼职打工摆货架的他，即便如此功成名就，平民出身的特里从来也不是一个明星式人物，他始终让自己脚踏实地，让自己接近顾客。无论特里在干什么，身处何处，他总要保证一周至少两天到商店里同顾客和员工聊天，从而收获新的想法，了解什么环节运作正常，什么环节出现问题，然后明确如何重新调整。 员工们也经常会了解顾客所说所做。比如，每一年，Tesco会直接访问2000名顾客。每周在顾客服务中心有12万份调查，这些调查能够向我们提供有用的反馈信息。当然Tesco的会员卡也能帮助进一步了解顾客。 每年，Tesco全体领导还有成千上万的经理要花一周时间在Tesco的一个商场中整理货架，收拾抽屉，为顾客服务，重温Tesco做生意的过程。特里不希望Tesco的经理像一战的大将军躲在远离战事的城堡里，希望他们和员工一样奋战于第一线。 思科约翰·钱伯斯 逆境图强 撰文/郑彦 现任思科董事会主席兼CEO约翰·钱伯斯是当今世界最出色的企业经理人之一，他的领导技能和危机管理才能备受人们推崇。 钱伯斯也曾面临几次艰难处境，2000年的经济危机就是其中的一次。“当企业生存的环境突然变得不可预期，领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。”钱伯斯这样认为。他也做到了。 2000年，思科创造了硅谷的增长奇迹，成为全球市值最高(约5500亿美元)的公司。但不久后网络泡沫破灭，越来越多的网络公司破产，公司客户也纷纷削减技术开支，思科公司出现了营收不如预期的警讯，而当时钱伯斯对这些重要信息的反应迟钝，错误地判断此次暴跌是思科提高市场占有率、提高库存量的机会。由于对前景仍然看好，思科公司大举扩编。为了保证零部件不出现缺货，思科公司贸然决定向零件供应商预先大量订货，并斥资6亿美元的无息贷款，代为下游制造商购买零件。 到了2001年，思科公司的收入从零增长转为5%的负增长(而一年前的增幅为58%)，股票下跌了73%，从高峰时的80美元降至17美元，市值也只剩下了1440亿美元。此时钱伯斯发现事态严重，他立刻召集高级主管开会研讨对策，重新审视公司的各个方面。 事后，钱伯斯回忆2001年那最艰难的51天：在投资者骤然散去，公司业绩一落千丈的时候，钱伯斯进行了大刀阔斧的变革。他忍痛裁员8500人，停止所有收购，同时注销了22亿库存，终结以往大手大脚的做法，开始大幅收缩战线，对公司业务进行整合，确定了新的战略方向，把重心集中到五大核心产品市场：光缆通讯、内容服务网络、无线通讯、核心高端路由器和IP网络电话。虽然这种收缩会让思科公司失去一些非核心产品的市场份额，但却确保了核心产品的竞争力，思科公司的产品毛利率开始上升。“51天后，我们的注意力已经集中到了有益的方面。”钱伯斯说。而同期，北电网络和3M公司还处在艰难的挣扎过程中。 钱伯斯为了对公司股价暴跌负责，把自己的薪水减为1美元。这一做法给思科的员工带来了莫大的安慰与鼓励。于是很多员工选择了理解思科和支持思科，主动要求降低自己的工资以帮助公司度过难关。 通过这些迅速变革，2003年起思科业绩开始回升。从危机中走出来的思科变得更加纪律严明而且团结，摒弃了随心所欲漫无目标的投资风格，为疯狂收购设置了一个紧急刹车装置：虽然后来思科又开始收购，但是相比以前谨慎多了。
