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撰文/郑彦
现任思科董事会主席兼CEO约翰·钱伯斯是当今世界最出色的企业经理人之一，他的领导技能和危机管理才能备受人们推崇。 钱伯斯也曾面临几次艰难处境，2000年的经济危机就是其中的一次。“当企业生存的环境突然变得不可预期，领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。”钱伯斯这样认为。他也做到了。 2000年，思科创造了硅谷的增长奇迹，成为全球市值最高(约5500亿美元)的公司。但不久后网络泡沫破灭，越来越多的网络公司破产，公司客户也纷纷削减技术开支，思科公司出现了营收不如预期的警讯，而当时钱伯斯对这些重要信息的反应迟钝，错误地判断此次暴跌是思科提高市场占有率、提高库存量的机会。由于对前景仍然看好，思科公司大举扩编。为了保证零部件不出现缺货，思科公司贸然决定向零件供应商预先大量订货，并斥资6亿美元的无息贷款，代为下游制造商购买零件。 到了2001年，思科公司的收入从零增长转为5%的负增长(而一年前的增幅为58%)，股票下跌了73%，从高峰时的80美元降至17美元，市值也只剩下了1440亿美元。此时钱伯斯发现事态严重，他立刻召集高级主管开会研讨对策，重新审视公司的各个方面。 事后，钱伯斯回忆2001年那最艰难的51天：在投资者骤然散去，公司业绩一落千丈的时候，钱伯斯进行了大刀阔斧的变革。他忍痛裁员8500人，停止所有收购，同时注销了22亿库存，终结以往大手大脚的做法，开始大幅收缩战线，对公司业务进行整合，确定了新的战略方向，把重心集中到五大核心产品市场：光缆通讯、内容服务网络、无线通讯、核心高端路由器和IP网络电话。虽然这种收缩会让思科公司失去一些非核心产品的市场份额，但却确保了核心产品的竞争力，思科公司的产品毛利率开始上升。“51天后，我们的注意力已经集中到了有益的方面。”钱伯斯说。而同期，北电网络和3M公司还处在艰难的挣扎过程中。 钱伯斯为了对公司股价暴跌负责，把自己的薪水减为1美元。这一做法给思科的员工带来了莫大的安慰与鼓励。于是很多员工选择了理解思科和支持思科，主动要求降低自己的工资以帮助公司度过难关。 通过这些迅速变革，2003年起思科业绩开始回升。从危机中走出来的思科变得更加纪律严明而且团结，摒弃了随心所欲漫无目标的投资风格，为疯狂收购设置了一个紧急刹车装置：虽然后来思科又开始收购，但是相比以前谨慎多了。
