爱华网作者：蔡一飞
来自英伦的家居建材零售商百安居，自1999年首次进入中国，2008财年遭遇了十年来最大困境。百安居一向看好中国市场，然而却出现了进中国以来最大亏损。截止到2009年1月31日的上一财年，百安居在中国市场的亏损超过5000万欧元。 房地产市场在全球的低迷，已经让百安居的母公司英国翠丰集团在全球市场举步维艰，其销售收入同比仅增长7.9%，利润却同比下降1.2%。 翠丰集团强调说，公司不会放弃中国市场，并耐心等待市场回暖。不过，这个从产业投资者身份转变而来的英国零售商显然已经意识到，它不能坐以待毙，必须要做点什么才有可能保住其经营10年之久的新兴市场。 翠丰选择了一个最简捷可行的办法——在中国境内关闭22家门店以实现盈利。这个数字超过了百安居已有门店数量的1/3，几乎全部是亏损门店。自中国零售市场开放以来，这是全球零售商在中国市场的最大规模削减门店行动。 粗放式零售 此举使百安居2009年在中国市场的门店数量锐减到41家。而在百安居全盛时期的2006年，当时的中国区总裁卫哲曾公开表示，2009年对门店的期望值是100家。 这个巨大的反差折射出一个典型的中国零售商思维。同样的话，我们不止一次听零售商信誓旦旦地说过。最核心的关键词，就是扩张。 而百安居的扩张正是伴随着中国房地产市场的逐渐升温而来的。虽然自1999年就进入到中国市场尝试性地自行开店，但直到2004年底，百安居才开始在中国市场大踏步的前行。那一年，百安居收购了普尔斯马特在中国的5家门店资产，开始将非建材资产的门店进行改造。 一年以后，百安居迎来了其在中国市场最辉煌的时刻，收购另一家欧洲建材零售商欧倍德在中国市场的全部门店。当时的百安居信心满满地认为，如果没有这个机会，百安居在中国市场的扩张可能要延后2~3年。这次收购不仅增加了门店，更使其提前进入了天津、成都和沈阳市场，带来扩张提速。 但事实却是，来自行业内的消息说，此次百安居在中国市场削减的门店中，有很大一部分就来自原先收购而来的欧倍德门店。
因为伴随着扩张而来的，是日益恶劣的供应商关系。自2007年开始，坊间就不断传出百安居和供应商之间的纠纷，供应商断货抗议的有之，联合抵制的有之，甚至还有号称要诉诸法律的，最根本的原因就在于拖欠货款挤占供应商的利润空间。 准确地说，尽管百安居是一个来自英伦血统的零售商，但在中国本土管理团队的经营下，依然形成了粗放式的零售经营模式——这是行业公开的秘密。开店即使不挣钱，也意味着持续的现金流流入——占用供应商货款，这种财务上的战略意义，已经超越了开店卖货这一产业的本身。 扩张的结果，是更多地占用供应商的资金和零售商日益强悍的讨价还价能力。这也许就可以解释，虽然几乎所有零售商都知道，疯狂扩张将面临资金链断裂的危险，但只要一息尚存，便还是要扩张不止。 而扩张正是导致百安居大面积亏损的重要原因。这一点，从百安居削减门店，同时宣布对保留下来的41家门店中的17家营业面积调整上，可以清晰地看出。即使在全盛时期，百安居在中国市场的利润率也只有欧洲的一半。 本土化迷失 不过，扩张并非唯一罪魁祸首。另一个很重要的原因是，百安居的业务过于依赖迅速崛起的房屋装修市场，过于依赖供应商对门店服务人员的支持。事实上，在百安居全盛时期，这两点被认为是其本土化运作最为成功的两个方面。 准确地说，欧美的家居建材零售商应该被称作DIY零售商，但这种文化很难在中国市场生根发芽。首先，中国的劳动力非常低廉，这使得人们自己动手的经济动机很小；更重要的是，中国的住宅市场以新房为主，而且是毛坯房，这使得中国消费者必须寻求专业人士的帮助。 用百安居前中国总裁卫哲的话说，在英国多数顾客是为了修缮房屋，而中国，至少有一半的需求来自新房。这使得百安居在经营模式上做出了与欧洲完全不同的调整，它设立了室内设计家庭装修部门，以拉动建材的销售，《金融时报》将之形容为中国最大的室内设计企业。 截止到目前为止，百安居有50%的销售额来自对毛坯房的装潢装修业务。 这样的调整虽然迎合了中国市场的特征，但坏消息是，百安居将自己和中国房地产市场紧紧捆绑在一起，它就难以摆脱房地产持续下滑的影响。 好消息是，百安居并不仅仅是削减门店这一个计划。消息称，百安居将在中国市场启动一项重整计划，尽管尚未有具体的细则或者是改造好的门店亮相，但这项计划将包含以下几个重要内容——缩小17家门店的营业面积；训练百安居自己的员工以替换供应商的促销人员，以提供无偏向导购；对门店进行升级改造，突出体验性消费。百安居希望，这些改变能将其业务的焦点更多地集中到零售和消费者身上，而不是装潢。 分析人士相信，这是百安居的回归，此前将装潢作为业务的中心，使百安居最为优势的业务零售反而变成了弱项。现在，百安居希望将重点重新回到其最擅长的零售业务上来，将注意力重新集中到消费者的需求上来。 百安居的竞争对手家得宝在全球市场也在做同样的事情。为了吸引更多的顾客，家得宝也开始雇佣更多具有专业知识的销售人员，用可信的技术和专业知识来帮助顾客促成消费。其在中国市场为数不多的门店，也与百安居一样，遭遇着扩张和本土化的迷失。 事实上，有一个最好的例子近在眼前。同样是家居零售商的宜家，自进入中国市场以来，从来未曾将开店速度提到议事日程上，10余年来在中国市场也只有不足10家门店。但这也从来没有影响其销售额和利润的不断攀升。和其他零售商1%的利润率相比，宜家10%的利润简直是个天文数字。 而且宜家的经营理念还有推而广之的巨大空间，其占有的市场份额至今还是个位数，而且比市场份额更重要的是，对宜家品牌的认知度大大超越了公司规模。有评论指出，宜家在向遍及全球的每一位顾客推销一种令其欣然接受的生活方式，他们把这一生活方式视作一个标志，即他们已经身临其境，具有高雅的品位和价值鉴别力。 而实现的方式，正是宜家特有的体验式消费模式。更重要的是坚持。宜家的态度是，开一家门店，如果没有实现盈利，就不会开另一家。这就使之能够保持良性的发展方向。
