爱华网出于创造新市场、提升既有市场产品与服务品质、消费升级等因素考虑，优势企业唯有借助商业模式创新才能脱颖而出；还要利用市场结构调整的机会，创造更高的品牌溢价，为长期增长奠定基础。
方正黑+tahoma Regular‘; mso-bidi-font-size: 10.5pt; mso-ansi-language: ZH-CN; mso-font-kerning: 0pt">行业变革压力：★★★
政策调整力度：★★☆
创新空间：★★★★
民营公司参与度：★★★★★
《创业家》关注度：★★★★☆
行业诊断：低效并非无章
轻工业是“中国制造”的典型代表。如今，在家电及照明、玻璃陶瓷、建筑装饰业等轻工业领域内，中国已诞生一批具备一定全球竞争力的民营公司，如格力空调、福耀玻璃等。另有一些轻工行业，如农副食品加工、日化等，则是丰富社会物质文化生活的重要产业。
总体而言，中国轻工业具备以下几个特点：
1）大多数行业竞争门槛不高，低水平竞争格局明显，品牌影响力不强；
2）产品与服务质量是影响中国轻工产品商誉的重要因素，一方面政府的行业监管体系不健全；另一方面，以追求市场占有率为导向的公司竞争战略使其内部资源配备失调，从而缺乏提升产品与服务品质的长期发展战略。
3）产业结构复杂，优势企业市场占有率呈现区域性特征，行业整合与市场优化有待多元化资本介入。
4）大多数轻工产品借助经销商、分销商等传统渠道销售，渠道成本占比较高且效率不高，这影响到企业经营现金流与资产使用效率。
5）商业模式创新与技术创新型企业近年来增长迅猛，如九阳小家电、美克家具、雷士照明等。注重内生性增长质量的公司的市场地位也逐步提升，如华泰造纸。
政策解读：财税手段调控产需矛盾
《轻工业调整振兴规划》涉及行业最广泛，包括农副食品加工、家具、造纸、文体用品、日化、塑料、玻璃陶瓷、家电及照明、钟表眼镜、建筑装饰业等大约 45个大小行业。由于行业涉及面广泛，以宏观视角看， “承担着” 、 “必须采取”等关键词昭示，轻工业振兴规划突出了政府对提振内需数量与质量的高度关注。从短期政策目标看，力求保增长、促就业； 中期目标是，刺激消费、扩内需；长期目标，则偏重技术升级与品质升级。
然而，对于行业种类庞杂、产业结构复杂、发展阶段与竞争格局各异的 45 个行业采取统一振兴规划原则，则意味着政府将更多借助财税手段稳定各行业发展，同时刺激社会消费。
相对而言，家电及照明、电池、农副食品加工、建筑装饰等子行业值得关注，优势企业将从以下几个方面调整中受益：
1）扩大需求， 包括内需和出口。内需方面， “家电下乡”产品范围可能扩大到所有家电产品；进一步提高个人所得税起征点； 各地政府根据实际情况发放消费券； 国家扩大内需重大项目和政府采购项目中，优先选用国产轻工产品。出口方面，有望继续提高家电出口退税率，资助企业开拓新兴市场。
2） 鼓励节能减排。 鼓励企业加大节能产品生产，鼓励消费者购买节能产品，可能对节能冰箱、空调、洗衣机等实行财政补贴。
3）支持国有自主品牌的发展。支持自主品牌的产品出口，对自主品牌出口的企业给予出口退税、所得税等政策上的优惠。
4）鼓励企业自主创新和技术改造。通过财政补贴或设立专项基金鼓励企业自主创新、进行技术改造和高新技术开发。
5）推动产业重组。鼓励和引导行业龙头企业实行兼并重组，优化产业结构，淘汰落后产能。值得强调的是，由于近年来政府对涉及民生的食品安全等问题采取更加严格的市场监管，具备品牌、技术、信誉、渠道等优势的农副食品加工将真正从“田间”走上“饭桌” ，稳健成长将成为农副食品加工业发展主题。因此，采用纵向一体化商业模式的农副食品加工企业具备较大发展空间，这种模式将有助于其提高经营安全边界及品牌扩张力。
转型建议与未来赢家：商业模式创新
以内需为导向的轻工业振兴规划将在未来几年内成为产业结构调整的推动力，出于创造新市场、提升既有市场产品与服务品质、消费升级等因素考虑，优势企业唯有借助商业模式创新才能脱颖而出。
以中国最大的家具出口商美克美家为例。新疆美克集团自 2000年开始发展国内零售渠道， 打造 “提供全套家装解决方案” 概念的 “美克美家” 零售品牌，从而搭建起纵向一体化业务模式。美克模式代表着过去三十年“中国制造”升级后的样板，即在掌握了全球一流制造工艺与服务流程后，整合海外优势资源发展国内市场。这类公司通常以服务、品牌等具有高附加值的业务环节为切入点，与自身高端制造形成一体化业务模式。对于许多具备较高出口加工技术的中国公司而言，美克模式提供了一种转型思路，即将服务与全球品质引入中国市场。
雷士照明：机会在家居
文 | 本刊记者 崔丹
政策利好，但并非所有的企业都能抓住机会。在照明行业，雷士一向以引领商业模式创新闻名，产业振兴规划对它而言意味着什么？
如果以常规的眼光看，雷士照明已经到顶了。金融危机来了，同在惠州周边的照明企业都在哀叹，不亏就算赢了。可是雷士照明控股有限公司总裁吴长江不这样想，他觉得危机可能意味着另一个黄金时期到了。
雷士成立于1998年。在上一个黄金十年，其年销售额从1999 年的2700 万元增长至 2008 年的30亿元。企业年均复合增长近70%，居行业第一名。自全球金融危机爆发之后，中国政府陆续推出4万亿刺激方案、“十大产业振兴规划”，吴长江感到，机场、铁路、公路、地铁等一批批基础建设新项目的开建以及城市改造、农村城市化等，到处是需要照明产品的地方。“转型中的中国市场空间太大了，机会很多，如果我们2009年能实现增长 30%，来年就能突破100 亿元。”吴长江说。
政策利好，但并非所有企业都能抓住机会。为政府的基础建设项目做照明配套并不是件容易的事情，行业里的许多公司害怕种种苛刻的标准，不想去变革，不想改进产品，且竞标的早期投入动辄几十上百万，一旦流标，不赚反亏，很多公司不敢冒这个风险。但每次国内大型建设项目，都有雷士的身影，这里有什么奥秘吗？
竞争对手在奥运竞标中领略过吴长江的决断。2007 年底奥运会招标时，很多国内企业连竞标的底气都没有，因为像主题照明等都是非常规作品，企业需要重新研发，耗时费工却未必中标，但吴长江敢。“那些关系企业命脉的地方，我是敢于大手笔投入的。”吴长江说。前期政府公关、请专业公司设计、做标书、造样品、做磨具、投标等一道道门槛考验雷士进奥运场馆的路，雷士终于在最后时刻获得了价值7000多万元的项目，这也是国内中标金额最大、中标项目最多的本土照明企业。
抓住行业机会关键要有实力做支撑。
雷士在渠道建设和产业链整合方面有其独到之处。雷士初创时，正是照明行业赢利最丰厚的时候，行业毛利率高达30%12316;40%，市场大而分散，初期雷士靠小而精的射灯照明生存了下来，且活得还不赖。但吴长江不满足于此，如何超越对手呢？
当时的雷士资金有限，无力投入研发或自建产能，最可行的整合方式是自建渠道。“我提出以速度战胜规模。”吴长江强调公司要快速发展，引入专卖店模式是手段之一。专卖店并不是一个很特别的模式，但雷士首个把它引入照明行业，并以3万元的补贴政策吸引加盟商。从2000年7月成立第一家专卖店，到 2004 年 600 多家，截止 2008 年 10月超过2200家。专卖店帮助雷士树立了品牌形象，从国内散乱的行业中脱颖而出，也避免了GE、飞利浦等国际品牌的正面竞争。
除了建设常规渠道，雷士还根据照明行业的销售特点，另辟了一条面向专业设计师的隐形渠道。与一般产品直接面向消费者销售不同，照明产品，尤其是工程用灯销售，左右消费者的购买意愿常常是众多的家装、工装公司、设计院等专业的设计师们。因此2002年起，雷士开始针对这族人群开发隐形渠道，动员经销商组建专业营销团队，由设计师向消费者或项目组推荐，这样更易被认可接受。挖掘设计师资源让雷士在竞标一些重点工程项目时更有优势。例如，雷士上海运营中心借助这种资源获得了上海市环球金融中心、世茂湖滨花园等工程的照明项目。
2005 年，雷士再一次进行渠道改革，加强对渠道商的管控，成立36个运营中心，负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序规划和销售规划，并在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。运营中心的成立，一方面调动了其在本辖区内扩展市场的积极性，再者雷士照明从直接管理上千家加盟商的繁杂事务中脱离出来，专注于产品制造、研发和品牌推广。
雷士建专卖店和隐形渠道的模式成为国内外同行竞相模仿的对象。不想2006年，雷士又变了打法，开始自建产能，在广东惠州、重庆万州、山东临沂等地投资十多亿元建设生产基地。
从轻资产到重资产，从快到慢，看上去雷士的商业模式没有创新，反而倒退了。吴长江自有一套逻辑：2006 年起，业内竞争从松散变得激烈，行业毛利率大幅度下降，外包削弱了公司的赢利能力，代工并不能保证服务、质量、成本，轻资产模式没有竞争力，“一定要整合资源，掌握主动。”吴长江说。
产业链整合，加强技术创新改造，生产中减少10% 12316; 20% 的损耗，使雷士照明比同行保持更高的利润率。与此同时，在企业内部，吴长江加强制度管理、优化流程、引进高级人才。“行业毛利好的时候，有点漏洞没有关系，但是竞争激烈后，不堵漏洞，一味扩张一定会出问题。”他说。这一年，雷士的销售额增速变缓，但是利润却成倍增加。
与此同时，通过自我积累、并购等方式，雷士逐渐建立了商业照明、家居照明、办公照明、户外照明、办公照明、电工产品和光源电器六大产品群的完整产业链。产业线的丰富，不仅促进了产品销售，也增强了雷士提供照明整体解决方案的能力。雷士能够参与重大项目并得标，很大程度也得益于其丰富的产品线。
中国电器协会的调查显示，2008年照明行业70%的企业处于亏损状态，只有10%的企业赢利。雷士仍然保持了50%的增长，并于 2008 年 9 月获得高盛逆市注资 3700 万美元，开始筹划上市。
面对产业振兴规划带来的机遇，吴长江认为，扩大内需特别是内需经济增长模式的转型，将会使国内家居照明行业销售额有一个巨大的增长。他把目标投向了家居照明。相比于商业照明，家居照明更新速度更快，消费者更重视品牌和时尚感。这意味着，照搬工程照明的老模式是行不通的。吴长江对此有着清晰认知，他正在酝酿一套独特的商业模式，并相信家居照明将为雷士贡献年销售的一半。
