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⊙本刊记者滕琳/ 文 采访邹志英恰巧是新年的第一天。 谈起实施集中采购，这位从容淡定、面带微笑的女CFO，却还是用了“战斗”、“打仗”这样的字眼来形容。 预则立，战前准备 说易做难。早在2001 年，德国默克集团北京默克药业咨询有限公司（以下简称“默克药业”）就提出了集中采购的理念，但因种种原因一直未能成行。通过调查邹志英发现，在实行集中采购之前，从财务的角度来讲，默克药业的采购价格明显比市场上的平均价格高；从“合规性”的角度来看，很多采购事项没有标准的文档支持，采购过程也不够透明；在内部流程上，没有正式引入供应商筛选机制，也没有定期的供应商绩效评估、培训及管理，合同的管理也较混乱；从获得的服务和产品的质量方面来看，有些供应商不够职业化，提供的服务水平有限，另外，供应商与企业之间仅是一般的买卖关系，而非战略合作伙伴关系。 这些情况不仅增加了企业的运营成本，还造成了不同程度的浪费。实行集中采购势在必行。2007 年3 月，进入默克药业半年的邹志英，提出要实施集中采购。她深知其中的艰难，但既然能为企业降低成本、带来效益，再难也要打这场仗，而且要打就一定得打赢！当然，打仗是要做战前准备的，只有把各种情况全摸清楚了，才能安排合理的战略战术，确保万无一失。邹志英强调，“准备必须要充分。凡事预则立，不预则废。在采购中要拥有战略眼光，才可以获得突破性的成果。同时，突破性的成果需要大胆的动作，而大胆的动作来自于精密周全的计划和坚定的决心与信念。首先要分析利弊，创造愿景，明确可交付的成果，制定行动策略；然后才是沟通、落实。所以准备的过程至关重要，我们不图快，只图稳和充分。”第一件事就是招人。“我觉得事情最终成功都是因为‘人’，有了合适的、 优秀的人员，事情就成功了一半。”邹志英如是说。从3 月份开始面试，直到7 月1日第一名员工正式入职，开始了跑步上岗。 然而，实施集中采购是一项繁杂而浩大的工作，究竟该从何入手？节约来自何处？邹志英的团队分析并总结出当时面临的主要挑战与问题： 1. 实施集中采购如何得到高层领导的支持？ 2. 如何建立并引入标准的采购政策和流程？ 3. 如何有效地进行供应商的评估、培训及管理？ 4. 如何与业内其他药业公司的采购情况做对比、分析，如何取得第三方的数据？ 5. 如何赢得内部同事的支持，成功地实施集中采购？ 6. 如何通过集中采购提升公司的对外形象？ 邹志英花了整整一个月的时间，通过大量对比分析，为实施集中采购做了一整套可行性分析报告。对包括实施采购的愿景及使命、展开的方法、关键成功要素、跨职能部门团队的组建、预期财务收益和其它可交付的成果、具体实施策略及步骤等问题进行了详细的说明。简而言之，就是将流程重组、项目管理、质量监督、作业成本计算等硬性业务规定，与变革管理、团队作战、共同参与决策等软性规定有机地结合起来。 在做完集中采购整体利弊分析报告后，战略目标和远景也就变得更加清晰，等周密的行动计划制定出来已是2007 年7 月。在接下来不到一年的时间里，所有行政类别的采购体系被全部搭建起来。（集中采购的具体模式搭建，详见下文《默克模式》） 珍珠论，推动实施 邹志英把推动实施的过程比作是用针、线将散落的珍珠穿成亮丽的项链的过程。 在具体实施过程中，如何有效地利用好“人”这一最关键的成功要素？如何有效地利用“关系力量”取得领导层的承诺，及时引导并建立团队协作关系？解决这些问题是门艺术。 成立项目小组。项目小组是集中采购的具体实施部门，因此进行集中采购首先要成立项目小组。业务需求部门、财务部门、内审部门等都要指定人员参加项目小组，并参与采购过程，共同制定团队合作章程及沟通计划，达成共识，进行供应商的评估、选择等等，这样才能确保采购过程的公平性、公正性、透明性。 此外，需要明确项目小组的工作目标、角色、沟通内容和频率，以及行动计划。比如在评估及选择供应商时，项目小组的工作任务包括：制定供应商的选择标准及权重，制定业绩衡量目录，制定RFP（Request for Proposals， 需求提案），评估RFP 回应和确定候选人名单，进行供应商的多轮筛选，提出建议，做出最终选择，进行最终的谈判，选择沟通方式等。对于不同的采购类别，建议有不同的项目小组成员参与，以营造公平氛围，防止舞弊。项目小组成员需要对所参与的项目采购需求有清晰的了解，通过不断质疑，提出建设性意见。甄选供应商。供应商选择是集中采购流程中最重要的单项结果，成功选择供应商是创造所有价值的基础。选择的过程必须是严格的，要将公司的需求和供应商的能力进行匹配分析。不但要求供应商候选人递交其资质证明、过去三年的财务报表及其他相关资料，而且要去现场参观、访问，还要做背景调查，比如给与其合作的企业打电话，了解合作的满意度。接下来，要给供应商打分，进行定性、定量分析。最终选择与公司要求吻合的2 ～ 5 家供应商，并将其纳入公司的采购商资源库（vender pool）。此后，公司内部客户再有需要就可以随时去采购商资源库中找资源。 加强沟通。邹志英一再强调制定全面沟通计划的重要性，“与上层沟通，取得支持；与中、下层沟通，增强执行力；团队间沟通，加强协作。通过多层面沟通，取得一致，才能最终达成目标。”进行集中采购，邹志英遇到的最大的挑战是如何确保内部客户的支持度和满意度，所以很多精力耗在内部的沟通上。她坦言，这个过程是满辛苦的。公司只要是改革、推陈出新，就要引入新的机制、政策和流程。这个过程中，开放、有效、及时、充分的沟通尤为重要，目的就是让大家了解、理解、支持，并及时看到收益。邹志英表示：“在执行集中采购过程中，对内对外都要做大量的培训，一旦发现有消极的情绪，就要及时进行心理疏导。首先让大家提意见，要接受大家的反馈和抱怨。如果确实是我们的问题，那就要去改，还要感谢大家的宝贵意见；如果是属于误会，就一定要解释开。而且要经常通过多种信息渠道在公司内部发布公告，使大家能够对发布的信息及时、全面、充分地了解。” 培养激励员工。采购过程会涉及很多权、钱、利的诱惑，能否禁得住这些诱惑无疑是对采购队员的一大考验。不断强调诚实、廉洁，从思想上培养员工的道德观念，是邹志英的另一项重要工作。 此外，在实施集中采购的过程中，不少员工都会面临很大的压力、挑战，甚至是威胁。邹志英努力让自己成为员工的心理咨询师。比如她每周都会给员工做心理辅导，所有的员工，不论岗位与级别，都会被她邀请到办公室。通过聊天式引入，了解员工的工作、生活及心理状态，一旦发现有员工在工作中受到了挑战或遇到了问题，邹志英就会帮他分析情势并进行情绪疏导，引导其找出解决问题的方案。如果发现员工的生活出现问题，也会想方设法帮助解决，以消除其后顾之忧，目的是让每个员工都能轻松上阵、全心投入。 与此同时，设定定量定性的关键绩效指标（KPI），进行绩效管理。对在工作中做出突出贡献的队员给予物质和精神奖励，使队员有一种强烈的成就感和归属感，并为自己做出的卓有成效的努力感到骄傲。邹志英的想法是训练出一支能动型的野战军，公司需要打哪就能打哪，时时将团队的目标与公司的目标结合在一起，成为业务合作的最佳拍档。在与相关部门打交道的时候，邹志英很注意以多种方式表示对其他部门人员工作的认可，让大家都有一种参与感和成就感。 未来式，大步向前 通过努力，实施集中采购后，仅2008 年一年，非生产型的间接采购就给公司节约了近千万元人民币，提高了息税前利润4.2%。这个数值非常可观，令总部也瞠目结舌。此外，整个采购流程变得更加透明化、正规化，更好地树立了公司的对外宣传形象，采购产品和服务质量也有了大幅提高。 然而，在取得了如此骄人的成绩后，邹志英依然一刻也不敢放松。 “下一步计划把这些采购流程再E化，但是做之前还是要慎重”，邹志英强调，“因为我们做事都要分几步走。首先是推行理念；等大家接受了理念再做流程；待大家接受了流程，然后进一步优化、深化流程；最后再把它做成E系统。” 大家都知道，ERP 提供的大多是大众化的数据管理功能， 企业要想根据自身特点进行个性化开发应用不是一件易事。目前默克药业正在推行purchase to pay（从采购到付款）流程，涉及所有的部门。把purchase to pay 分成两大部分：采购和付款，其中，“付款”部分已经在ERP 中实现了，“采购”这部分工作目前还是线下操作。下一步要在推行集中采购的过程中，不断总结经验教训，进一步优化，优化到一定程度就要纳入ERP 系统。这项工作计划在2009 年上半年着手做。为什么不马上就开始执行呢？邹志英解释说，因为人们对每件事情的认知和接受都是有一个过程的，如果一开始我们就把它定下来，以后一旦有不合适需要改的地方，尤其是已经在系统中E 化了，变更成本就会大幅提高。 最初，邹志英所做的战略性计划分三步。 第一步是要在2007 年把组织架构搭建起来，并完成行政集中采购。 第二步是2008 ～2009 年要把销售和市场的集中采购做完，这个目标已在2008年提前完成。第三步是2009 ～2010 年要做战略性的采购，即要使采购更战略化，并且跟集团总部的采购窗口实现更好的链接，进行资源共享，以减少外部支出和内部处理成本。 “在运营过程中，总会出现新的问题、新的变化，需要我们不断地总结、完善和提高。”邹志英依然马不停蹄地努力着。一路走来，邹志英付出了巨大的艰辛，更收获了难能可贵的经验。 采访的最后，邹志英告诉记者，有一幅画面会经常浮现在她的脑海中，就是大家拿着一张弓，瞄准同一个靶子，虽然过程是艰辛的，但通过不断纠偏，她坚信箭最终会直中靶心！
