采购成本降低实战 集中采购实战

 采购成本降低实战 集中采购实战


 ⊙本刊记者滕琳/ 文

  采访邹志英恰巧是新年的第一天。

  谈起实施集中采购,这位从容淡定、面带微笑的女CFO,却还是用了“战斗”、“打仗”这样的字眼来形容。

  预则立,战前准备

  说易做难。早在2001 年,德国默克集团北京默克药业咨询有限公司(以下简称“默克药业”)就提出了集中采购的理念,但因种种原因一直未能成行。通过调查邹志英发现,在实行集中采购之前,从财务的角度来讲,默克药业的采购价格明显比市场上的平均价格高;从“合规性”的角度来看,很多采购事项没有标准的文档支持,采购过程也不够透明;在内部流程上,没有正式引入供应商筛选机制,也没有定期的供应商绩效评估、培训及管理,合同的管理也较混乱;从获得的服务和产品的质量方面来看,有些供应商不够职业化,提供的服务水平有限,另外,供应商与企业之间仅是一般的买卖关系,而非战略合作伙伴关系。

  这些情况不仅增加了企业的运营成本,还造成了不同程度的浪费。实行集中采购势在必行。2007 年3 月,进入默克药业半年的邹志英,提出要实施集中采购。她深知其中的艰难,但既然能为企业降低成本、带来效益,再难也要打这场仗,而且要打就一定得打赢!当然,打仗是要做战前准备的,只有把各种情况全摸清楚了,才能安排合理的战略战术,确保万无一失。邹志英强调,“准备必须要充分。凡事预则立,不预则废。在采购中要拥有战略眼光,才可以获得突破性的成果。同时,突破性的成果需要大胆的动作,而大胆的动作来自于精密周全的计划和坚定的决心与信念。首先要分析利弊,创造愿景,明确可交付的成果,制定行动策略;然后才是沟通、落实。所以准备的过程至关重要,我们不图快,只图稳和充分。”第一件事就是招人。“我觉得事情最终成功都是因为‘人’,有了合适的、

  优秀的人员,事情就成功了一半。”邹志英如是说。从3 月份开始面试,直到7 月1日第一名员工正式入职,开始了跑步上岗。

  然而,实施集中采购是一项繁杂而浩大的工作,究竟该从何入手?节约来自何处?邹志英的团队分析并总结出当时面临的主要挑战与问题:

  1. 实施集中采购如何得到高层领导的支持?

  2. 如何建立并引入标准的采购政策和流程?

  3. 如何有效地进行供应商的评估、培训及管理?

  4. 如何与业内其他药业公司的采购情况做对比、分析,如何取得第三方的数据?

  5. 如何赢得内部同事的支持,成功地实施集中采购?

  6. 如何通过集中采购提升公司的对外形象?

  邹志英花了整整一个月的时间,通过大量对比分析,为实施集中采购做了一整套可行性分析报告。对包括实施采购的愿景及使命、展开的方法、关键成功要素、跨职能部门团队的组建、预期财务收益和其它可交付的成果、具体实施策略及步骤等问题进行了详细的说明。简而言之,就是将流程重组、项目管理、质量监督、作业成本计算等硬性业务规定,与变革管理、团队作战、共同参与决策等软性规定有机地结合起来。

  在做完集中采购整体利弊分析报告后,战略目标和远景也就变得更加清晰,等周密的行动计划制定出来已是2007 年7 月。在接下来不到一年的时间里,所有行政类别的采购体系被全部搭建起来。(集中采购的具体模式搭建,详见下文《默克模式》)

  珍珠论,推动实施

  邹志英把推动实施的过程比作是用针、线将散落的珍珠穿成亮丽的项链的过程。

  在具体实施过程中,如何有效地利用好“人”这一最关键的成功要素?如何有效地利用“关系力量”取得领导层的承诺,及时引导并建立团队协作关系?解决这些问题是门艺术。

  成立项目小组。项目小组是集中采购的具体实施部门,因此进行集中采购首先要成立项目小组。业务需求部门、财务部门、内审部门等都要指定人员参加项目小组,并参与采购过程,共同制定团队合作章程及沟通计划,达成共识,进行供应商的评估、选择等等,这样才能确保采购过程的公平性、公正性、透明性。

  此外,需要明确项目小组的工作目标、角色、沟通内容和频率,以及行动计划。比如在评估及选择供应商时,项目小组的工作任务包括:制定供应商的选择标准及权重,制定业绩衡量目录,制定RFP(Request for Proposals, 需求提案),评估RFP 回应和确定候选人名单,进行供应商的多轮筛选,提出建议,做出最终选择,进行最终的谈判,选择沟通方式等。对于不同的采购类别,建议有不同的项目小组成员参与,以营造公平氛围,防止舞弊。项目小组成员需要对所参与的项目采购需求有清晰的了解,通过不断质疑,提出建设性意见。甄选供应商。供应商选择是集中采购流程中最重要的单项结果,成功选择供应商是创造所有价值的基础。选择的过程必须是严格的,要将公司的需求和供应商的能力进行匹配分析。不但要求供应商候选人递交其资质证明、过去三年的财务报表及其他相关资料,而且要去现场参观、访问,还要做背景调查,比如给与其合作的企业打电话,了解合作的满意度。接下来,要给供应商打分,进行定性、定量分析。最终选择与公司要求吻合的2 ~ 5 家供应商,并将其纳入公司的采购商资源库(vender pool)。此后,公司内部客户再有需要就可以随时去采购商资源库中找资源。

  加强沟通。邹志英一再强调制定全面沟通计划的重要性,“与上层沟通,取得支持;与中、下层沟通,增强执行力;团队间沟通,加强协作。通过多层面沟通,取得一致,才能最终达成目标。”进行集中采购,邹志英遇到的最大的挑战是如何确保内部客户的支持度和满意度,所以很多精力耗在内部的沟通上。她坦言,这个过程是满辛苦的。公司只要是改革、推陈出新,就要引入新的机制、政策和流程。这个过程中,开放、有效、及时、充分的沟通尤为重要,目的就是让大家了解、理解、支持,并及时看到收益。邹志英表示:“在执行集中采购过程中,对内对外都要做大量的培训,一旦发现有消极的情绪,就要及时进行心理疏导。首先让大家提意见,要接受大家的反馈和抱怨。如果确实是我们的问题,那就要去改,还要感谢大家的宝贵意见;如果是属于误会,就一定要解释开。而且要经常通过多种信息渠道在公司内部发布公告,使大家能够对发布的信息及时、全面、充分地了解。”

  培养激励员工。采购过程会涉及很多权、钱、利的诱惑,能否禁得住这些诱惑无疑是对采购队员的一大考验。不断强调诚实、廉洁,从思想上培养员工的道德观念,是邹志英的另一项重要工作。

  此外,在实施集中采购的过程中,不少员工都会面临很大的压力、挑战,甚至是威胁。邹志英努力让自己成为员工的心理咨询师。比如她每周都会给员工做心理辅导,所有的员工,不论岗位与级别,都会被她邀请到办公室。通过聊天式引入,了解员工的工作、生活及心理状态,一旦发现有员工在工作中受到了挑战或遇到了问题,邹志英就会帮他分析情势并进行情绪疏导,引导其找出解决问题的方案。如果发现员工的生活出现问题,也会想方设法帮助解决,以消除其后顾之忧,目的是让每个员工都能轻松上阵、全心投入。

  与此同时,设定定量定性的关键绩效指标(KPI),进行绩效管理。对在工作中做出突出贡献的队员给予物质和精神奖励,使队员有一种强烈的成就感和归属感,并为自己做出的卓有成效的努力感到骄傲。邹志英的想法是训练出一支能动型的野战军,公司需要打哪就能打哪,时时将团队的目标与公司的目标结合在一起,成为业务合作的最佳拍档。在与相关部门打交道的时候,邹志英很注意以多种方式表示对其他部门人员工作的认可,让大家都有一种参与感和成就感。

  未来式,大步向前

  通过努力,实施集中采购后,仅2008 年一年,非生产型的间接采购就给公司节约了近千万元人民币,提高了息税前利润4.2%。这个数值非常可观,令总部也瞠目结舌。此外,整个采购流程变得更加透明化、正规化,更好地树立了公司的对外宣传形象,采购产品和服务质量也有了大幅提高。

  然而,在取得了如此骄人的成绩后,邹志英依然一刻也不敢放松。

  “下一步计划把这些采购流程再E化,但是做之前还是要慎重”,邹志英强调,“因为我们做事都要分几步走。首先是推行理念;等大家接受了理念再做流程;待大家接受了流程,然后进一步优化、深化流程;最后再把它做成E系统。”

  大家都知道,ERP 提供的大多是大众化的数据管理功能, 企业要想根据自身特点进行个性化开发应用不是一件易事。目前默克药业正在推行purchase to pay(从采购到付款)流程,涉及所有的部门。把purchase to pay 分成两大部分:采购和付款,其中,“付款”部分已经在ERP 中实现了,“采购”这部分工作目前还是线下操作。下一步要在推行集中采购的过程中,不断总结经验教训,进一步优化,优化到一定程度就要纳入ERP 系统。这项工作计划在2009 年上半年着手做。为什么不马上就开始执行呢?邹志英解释说,因为人们对每件事情的认知和接受都是有一个过程的,如果一开始我们就把它定下来,以后一旦有不合适需要改的地方,尤其是已经在系统中E 化了,变更成本就会大幅提高。

  最初,邹志英所做的战略性计划分三步。

  第一步是要在2007 年把组织架构搭建起来,并完成行政集中采购。

  第二步是2008 ~2009 年要把销售和市场的集中采购做完,这个目标已在2008年提前完成。第三步是2009 ~2010 年要做战略性的采购,即要使采购更战略化,并且跟集团总部的采购窗口实现更好的链接,进行资源共享,以减少外部支出和内部处理成本。

  “在运营过程中,总会出现新的问题、新的变化,需要我们不断地总结、完善和提高。”邹志英依然马不停蹄地努力着。一路走来,邹志英付出了巨大的艰辛,更收获了难能可贵的经验。

  采访的最后,邹志英告诉记者,有一幅画面会经常浮现在她的脑海中,就是大家拿着一张弓,瞄准同一个靶子,虽然过程是艰辛的,但通过不断纠偏,她坚信箭最终会直中靶心!

  

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