爱华网近几年，农资行业寒意袭人，大多数企业的日子都不好过，这边大多数企业在艰难度日等待行业春天的到来，而对于一部分实力雄厚的企业而言却是实施扩张的“春天”，他们也在“祈祷”让这个冬天更冷一些，更长一些，只有这样才可以更好的实施企业扩张计划，通过兼并收购将一批难以维系经营的企业收入囊中，达到扩大自身规模的目的。如今，农资行业中制造商与经销商之间、经销商与经销商（全国总代理商与区域经销商或区域经销商与区域经销商）之间的兼并、收购正在各地迅速发展，引起了各级厂商的高度关注。
当一家公司进行收购或兼并时对外所提多为“整合”，而很少谈及收购与被收购、兼并与被兼并，避开收购或兼并的字眼原因在于“整合”的说法更容易让被兼并方、被收购方人员在心理上接受，也更有利于兼并或收购后的企业稳定发展，无论采用何种说辞，但其商业运作的本质是没有改变的，目的也并没有因为措辞的改变而发生变化。时下，但凡人们提到兼并与收购，总会想起“强强联合、优势互补、合作共赢、做大做强”的词汇，华丽的词语让人们认为这种商业做法带来的都是利，而且是双方的利，事实果真如此吗？答案是否定的，实际情况并非如此，可以肯定的是，企业进行兼并收购的出发点都是好的，但因为其目的不同往往会导致结果产生偏差，也可以见到众多企业的“整合”多停留在“整”的层面上，而难以到“合”的高度，往往会出现“面合里不合”的局面，这样也就不能实现真正的“融合”，也就难以达到1+1＞2的结果，由此可见，要通过整合实现双赢，搞清楚整合的动机至关重要。通过研究多行业资源整合的案例可以看到，企业间之所以进行资源整合会基于以下几个方面的考虑。
延伸产业链，贯通渠道，链条与渠道两头抓，增强市场控制力。
当前，涉农企业的产销链主要由以下几个环节构成：农药中间体及原药生产、制剂生产、全国总代理或总经销、省市级总代理或总经销、县乡级销售（批零兼做）、村级零售、合作社或基地大户，体现在这一链条中的整合包含了制造环节和销售环节两个方面，有企业就尝试了向上和向下两个方向的延伸，力图通过延伸产业链，增强市场控制力。这其中制剂生产企业的并购最为活跃，他们多是通过“上抓原药下抓渠道”来强化企业“软肋”，经过多年发展也取得了一定的成效。
近几年，出现在制造环节的并购较为常见，已经有多家大型农化制剂企业通过并购原药生产企业实现了产业链的上延。例如，诺普信公司通过参股国内大型原药企业常隆化工，得以进军原药领域，提升了公司在农药行业内的核心竞争力和地位，实现了原药与制剂的互补，此举具有战略意义。
行业集中度提高是市场发展趋势，这一趋势不但体现在制造环节，在销售环节也悄然发生着改变。当前，作为渠道一端的生产资源日益丰富，已经涌现出了一批大型的农化制剂生产和销售企业，但只见其“大”未见其“强”，“产”“销”往往难以两旺，作为龙头企业的市场占有率仍较低。究其原因，一方面是受困于当前的农资产销格局，另一方面就是因为销售渠道不畅，很多企业坦言，面对巨大的市场是“老虎吃天无从下嘴”，这样严重限制了企业的增长。
制造型企业对销售渠道的掌控力度较弱，导致政策难以执行，渠道堵塞产品销售不畅，在渠道竞争中面临巨大压力，要突破这个节点就要打通渠道，增强对渠道的掌控力度。
一些实力较强的企业进行了尝试，一批生产企业或是全国性的贸易型公司通过兼并、收购、入股的形式参与到区域性销售型企业的经营中。从近期出现的几宗并购案中可以看到，所收购的销售型企业多为本区域内较优质的企业，有着良好的客户资源、产品资源、管理团队及销售团队，收购方通过兼并收购实现了对渠道的更好的掌控，一方面保证了收购方企业产品销量的稳定，另一方面，良好的产品资源和技术资源通过整合有利于全程方案式营销模式的推广，也可增强对终端经销商及用户的掌控力度。
渠道链条的延伸不仅仅体现在全国性经营的公司，在个别区域市场也已经能看到渠道整合的案例，比如一些有实力的市县级经销商通过收购或参股的形式参与到零售店的经营中，逐步增强对渠道的掌控力度，进而形成加盟店、连锁店与直营店。
有企业曾提出“渠道”变“管道”的设想，其出发点也是要加强对渠道的掌控力，将竞争对手排挤在“管道”之外而失去竞争力，但他们会面临着一根“管道”不能满足众多用户“喝水”的问题，而且过细的“管道”还会限制水的流动，在“管道”无法变粗的情况下，有企业就想到了多渠道运作，认为多一条管道就会多一份希望，他们寄希望于并购建立多条“管道”，解决了不同用户“喝水”的问题，从而实现市场占有率的增加。
产业链延伸和多渠道共存的目的是实现规模效益，提升竞争力，增强控制力，使其他企业无法与之抗衡，并通过渠道的延伸与整合改变厂商博弈的格局，更有助于销售政策的执行，确保企业稳定发展。
异业并购实现多元化发展，确保企业具备持续盈利能力。
近几年，跨行业和跨领域的并购异常活跃，这其中涉及到涉农企业之间的跨领域并购和外行业企业与涉农企业之间的跨行业并购。其中比较引人注意的当属农化企业与生物技术企业之间展开的并购，如媒体曾报道过德国拜耳收购美国生物技术公司AgraQuest、瑞士先正达收购Pasteuria生物科学公司、德国巴斯夫收购Becker Underwood公司等，做为主要以农用化学品为主营业务的跨国大型公司收购生物技术企业，也是看好了生物技术企业的潜力和传统化学农药的未来走势，通过收购这些企业就可以形成“传统化学农药+新型生物制剂”结合的模式，做到两条腿走路，顺应了市场的发展规律，也为企业发展注入了活力。
当前，国内农化企业上边要遭受原药企业及跨国农化企业的打压、中间要面对同行间的恶性竞争、下边还要应对需求日益增长的经销商和摇摆不定的销售渠道，承受着巨大的生存压力，为了摆脱这个局面，便有企业通过并购的方式进入肥料、种子或农机器械领域。时下国内已出现了农化企业与种子企业联姻的案例，如新安化工对鑫丰种业的股权收购。
农药品种主要分为杀菌剂、杀虫剂、除草剂、植物调节剂四大类，有部分企业销售品种单一，往往只涉足其中一类或几类产品的销售。近几年伴随着极端天气的出现、强势竞争对手的不断涌现、虫害轻发等因素让杀虫剂生产企业销量急剧下滑，与杀虫剂市场疲软相对应的是除草剂及杀菌剂市场仍保持了较好的增长势头，有企业就尝试横跨行业内的“菌虫草”三大领域，丰富产品线，确保销售额的稳定和公司的平稳运行。基于这个原因的资源整合在一些县级经销商中已经展开。例如，河北省南部某县四家经销商，分别擅长农药、化肥、种子的销售，在单独销售中都遇到了难以突破的瓶颈，他们通过组建新公司的形式对四家经销商的原有资源进行了整合，新公司将农药、化肥、种子进行组合销售，捆绑推广，可以为农户提供更完整可行的全程作物管理方案，经过近四年的运作，公司日益壮大。
同时，也出现了跨行业并购的案例，如医药领域的华邦制药并购农药化工类企业北京颖泰嘉和，最终实现了医药与农药的双“药”齐辉。
异业或跨领域的并购往往是基于保持企业持续盈利能力，确保企业稳定发展的考虑，是建立在对企业未来成长预期的基础上的，被并购方获得强大资金支持后往往会表现良好的增长势头，良好的并购往往能够使双方企业受益。
遭遇发展瓶颈，实现突破的有力措施。
时下，处在产销链条中间的省市级经销商遇到了前所未有的挑战，他们需要与生产企业站在同一起跑线上展开竞争，当与生产企业共同面对下游县乡级经销商时便会遇到成本、资金、产品资源、推广、管理等多方面的问题，在激烈的竞争中往往处于劣势。
众多省市级经销商经过多年发展，公司已经初具规模，当发展到一定程度再寻求大的发展时难度就会增大，中小型企业具有的共性问题开始逐一暴露出来，面对市场竞争时会显得力不从心。他们必须面对资金匮乏压力大融资难、自主创新能力不足、人力资源费用高、人才流失严重、运营成本高、投入产出比降低的现实问题，能看到的是经销商规模在扩大，但是利润未见增加，企业经营者付出的精力也是较以前增加很多，一些企业的经营已经举步维艰，有的企业已经连续多年走“下坡路”。
随着农资经营形式的转变，众多省市县级经销商谋求转型，纷纷朝着服务商的方向实施转型，要做好农化服务，有很多的事情要做，要实现这一转型，对人员、产品线、营销理念、技术经验的要求很高，很多企业在转型的过程中因为条件不具备而遇到障碍陷入尴尬的境地。
汇源果汁总裁朱新礼曾提出“卖猪论”，将企业比作猪，把猪养大了就可以卖了。行业内也有一些创业者具有相同的思维，他们会选择企业达到一个高点后出手以获取利益。
在行业整合的大趋势下，面对“瓶颈”久攻不破，一部分企业的管理者萌生退意，主动寻求被大型企业并购，若选择在企业的高点退出，这样的收购则可以确保原股东的利益，并可依托收购方资金、产品、品牌、管理、团队的优势突破瓶颈，迎来更大的发展，这样也加快了收购方企业实现从制造商到服务商的身份转换，更有利于农化服务品牌的打造。
恶意并购，扼杀竞争对手的手段。
纵观其他行业的案例不难看出，并购也可以成为收购方扼杀竞争对手的手段。大家所熟知的南孚电池、大宝、中华、美加净、小护士、苏泊尔、统一润滑油及农业机械领域的佳木斯联合收割机厂都已被外资企业全额收购或是取得了品牌经营权，这些企业和品牌被收购或经营后逐渐淡出了人们的视野，一些品牌的市场份额远不如当年。
当前，本土企业的品牌化道路已经举步维艰，国外企业通过收购消除或控制了本土企业竞争对手的威胁，提高了自身的竞争优势，为自主品牌的发展创造了条件，更是将企业原有资源利用起来，更好的为自主品牌的推广铺平道路，国内品牌将失去话语权，原品牌的通路，渠道被占用，良好的国内品牌成为了国外品牌发展的垫脚石，一些国内企业沦为国外企业的加工厂或制造车间。
这种恶意并购多出现在外企对中国企业的并购案中，一些外资企业为了巩固主要业务板块的领先地位，防止被本土品牌蚕食，从而将本土品牌收入囊中，并购或合资本土企业是惯用的方法。国内品牌被收购后品牌影响力减弱，一方面是竞争的策略，一方面是因为品牌操作方式的不当导致一些优秀的品牌无疾而终。可以看到的是，外资花大价钱并购的目的在于渠道资源、管理团队和销售团队资源、信息资源、设备资源及国内政策的利好，在农化行业应用这种并购方式的企业尚且不多，可以预见的是，在不远的明天，外资企业也会通过这种整合方式进军国内农化市场。
改变竞争格局，以退为进，实施渠道拦截应对恶性竞争。
当前国内农药生产企业在新化合物的研发上难有优势，在失去研发优势后，国内众多企业开始精于营销，力图在渠道上建立起优势，http://china.aihuau.com/他们一改往日与外资企业“敌对”的格局，选择了与其牵手，通过对优质渠道资源的掌控来应对跨国农化企业和其他公司的竞争。
当前，行业内已出现了多家“中洋结合”模式操作的企业，国内企业更注重产品资源的整合和产品的优化配置，通过产品资源整合所带动的就是渠道的整合，会形成更有利于企业发展的优势渠道。
农药制剂企业选择与跨国公司合作全国总代理部分产品，这种选择也昭示了双方的关系逐渐从竞争走向竞合，一批企业也接受了“为竞争而合作，靠合作来竞争”的竞合理念。一方需要完善的销售网络资源，一方需要先进的营销理念和技术服务，正是基于双方的需求互补，使得双方走到了一起。
通过竞合可以将其他竞争对手挤向市场一角，这种整合方式，看似是“国退洋进”，若操作得当，民族企业完全可以借此机会补齐短板实现飞跃，“制夷”之日或不远。
并购作为企业外延式发展的一个重要战略，是企业重组普遍的运作形式，一家大公司的成长往往离不了兼并与收购，在“剩者为王”的时代，集中精力谋求发展，善用并购与反并购，明确整合的目的，使自己成为“剩者”是每个企业要思考的问题。海尔集团张瑞敏总裁提到企业兼并要经历三个阶段，第一个阶段大鱼吃小鱼，第二个阶段快鱼吃慢鱼，第三个阶段，鲨鱼吃鲨鱼。照此观念，当前农化企业的并购还停留在第一个阶段，未来的并购路还很长，也会更加惨烈，渠道大战还将逐渐升级。
