爱华网系列专题：山寨文化凶猛
“许多中国本土运动产品企业的发展历程，包括了几个典型阶段：代工，做纯产品制造，然后开始产品大量批发，而不是注重品牌的打造，再到后来大家都开始意识到品牌的重要性，开始去做品牌。”张涛对《中外管理》表示，“但安踏并不是这样。首先我们意识到品牌运作对于体育用品企业的重要性，在意识到这个重要性之后，我们率先做了大胆尝试，全面实施品牌战略，从品牌启动阶段迅速进入品牌运营阶段。” 但品牌绝不仅仅是广告投放，不论是模仿还是创新。做品牌是一个系统工程。对于体育运动服饰用品市场而言，比拼的除了品牌定位，就是销售网络。 和其他知名体育品牌的渠道成长路径类似，安踏的渠道建设也大致经历几个阶段：从1994年开始品牌运作起，安踏花了近八年时间着手在全国范围内的渠道布局。到2001年销量首次超越李宁后，安踏又进一步重新规划、升级销售网络体系，对整个销售体系进行了全面完善。从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模式进行合作，进行新一轮销售体系革新。随后2003年至2006年，安踏又用了三年时间基本上完成了从代理到自营的网络体系构建，尤其在二、三级城市拥有极高的覆盖率。而在市场控制力方面，安踏采取独立分销商策略，共分为六个大区，在全国各地设立分销商，由分销商自行或委聘第三方零售运营商，管理分布于全国各地的安踏零售店网络。 根据李宁公司最新公布的2008年年报：李宁牌零售店铺已达6245家。而安踏专卖店在当年度也达5667家，基本逼近李宁。 速度续动力：技术重投 可持续速度的一个重要保障，就是技术研发方面的支持。品牌形象的提升，也依赖于技术后盾。安踏的研发费用占销售百分比，2005年为0.2%，2006年为0.5%，到2007年，迅速上升为2.5%，而到2008年，这一数字已上升到3%。正是不断增加技术研发投入，确保了安踏强劲的发展势头，在市场上推出产品的速度之快，令人吃惊：仅2008年，安踏共推出超过2200款新鞋、2500款服装及2000款配件。 “我们从整个产品开发上面是非常重视技术开发的，这里面包括运动科技的研究。2005年，我们建立安踏运动科学实验室，设备投资2000万元，其中一些关键性的设备，比如说抗压力、耐压力的设备，在国际上也是一流的。我们的许多试验，比如说易折实验、磨损性实验，以及疲劳实验等，全是在这些设备上进行的。”张涛对《中外管理》说，“到目前为止，国家关于运动科学的，比如说运动服装、运动鞋品、运动用品配件的标准，有1/3是出自我们运动科学实验室。而这个试验室，也已经为安踏贡献超过40项国家级专利。” 另外，除了购置一流设备之外，为提升研发能力，安踏公司与北京体育大学、中国皮革和制鞋工业研究院进行合作研究项目，又与西方众多国际设计机构合作。在产品功能与外观设计方面，以北京为核心，在北京、广州和厦门三地，安踏拥有三个大的研发设计中心，研发团队已过百人，这在行业内是非常可观的。张涛认为：不断追加的研发投入有利于安踏提高品牌形象，强化品牌的科技含量。 “最早的时候，安踏是一个制造商，到后来我们自己开始做渠道，到后来我们自己做品牌，实际上安踏已经由一个原来的简单制造驱动、成本驱动的企业，转化为现在这样一个品牌驱动的企业。”张涛说，“在这个品牌驱动的过程之中，很重要的因素之一，就是技术驱动。因为如果没有运动科技的支撑，很多品牌的内涵就没法得到体现。” 很大程度上，是自主技术创新，为“安踏速度”提供了源源不断的驱动能量。 快速反应：基于制造的“轻资产” 品牌提升的结果是更高的溢价。在强势品牌影响力之下，企业的供应链得以进一步改善和优化，资源向优势企业集中的“马太效应”愈加明显。部分生产工序可以交由外部企业进行，出现“分包安排”的方式。进而，外包生产（OEM/ODM）也顺理成章：部分产品生产环节的全部工序，甚至设计环节，都交由外部企业代工。这种运作模式，不光是在IT领域。体育运动用品行业著名的“轻资产运营”模式，与此异曲同工。 “轻资产运营”模式由耐克创始人非尔·奈特在1980年代率先推出。这种模式将产品制造和零售分销业务外包, 自身则集中于设计开发和市场推广等业务，市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。 随着1980年代全球制造业向发展中国家转移，耐克等著名品牌的生产进一步被外包到韩国、中国台湾、中国内地和印度，直至后来扩展到东南亚地区。耐克自身集中于设计开发和品牌推广，而将生产环节交由其他厂商代工，将财务资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节，从而获得较高的投资回报率。“轻资产运营” 模式可以降低公司资本投入,特别是生产领域内大量固定资产投入, 以此提高资本回报率。不久，这一模式即成为全球体育用品产业的主流商业模式。 制造起家的安踏，也引入了“轻资产运营”的一些长处，并保留了在制造领域所积累的优势，建立其独特的局部“轻资产运营”战略。关于保留部分制造能力，安踏董事局主席丁世忠做了精辟的解释。他认为：制造是安踏的优势，也是安踏大众化定位的重要前提。“目前中国的制造优势十分明显，全球80％的体育用品都在中国制造。我们现在能快速发展，核心问题就是我们拥有快速的业务模式。”丁世忠说，“供应链是企业有效运转的基础保证，对于消费品公司尤为重要。公司自有生产、扁平化的下游批发商管理，都有助于供应链管理更加有效。” 管理 责任编辑：纪8194;亮
心声 “在已有产品基础上面向市场进行创新、改进， 这些‘灵活多变’的优势是传统制造业企业所不具备的， 正是山寨精神的精髓所在。” 市场成就山寨高度 本刊独家对话深圳移动通讯行业协会秘书长唐瑞金 文8194;/8194;本刊记者8194;冯翀翀8195;8195;8195;纪8194;亮 作为2008年最为活跃的企业集群，在深圳华强北生存的电子企业超过2000家。正是这些大大小小的山寨企业，为低迷中的中国制造寻找到了新的未来。 然而与此同时，政府舆论的负面观感，和现实市场的竞争压力等诸多问题，依然萦绕“山大王”心头，且挥之不去。那么，山寨企业有哪些需求是被忽视的？如何能够让山寨企业弃其糟粕、留其精华？如何在实现规模化、品牌化时，依旧保持赖以生存的速度，而不为其所累？政府应当如何引导企业走上正规？带着这些问题，《中外管理》独家专访了深圳移动通讯行业协会秘书长唐瑞金。 堪比南京路 《中外管理》：在你看来，“山寨”这个概念代表的实际意义是什么？ 唐瑞金：总的来说，这三年深圳手机市场发展很快，可以说已到了登峰造极的地步。现在华强北里，整个从事手机交易的人达到20万；每个工作日华强北的客流量据统计是50万，双休日更有近90万。据政府统计，市场年交易额达到300多个亿，而民间了解则至少1000亿以上。深圳华强北整个市场的产品交易量，早已经超过上海的南京路。 这个数字是最直观的。一个能产生如此大经济效益的群体，却始终被打压，这是不公平的。 《中外管理》：我们注意到，整个珠三角从最早的MP3、DVD，到现在的手机、笔记本电脑，均是在很短的时间内依靠模仿迅速制造获得较快发展的。你如何理解这种“山寨速度”？ 唐瑞金：如果没有政策壁垒，谁能找出山寨机的毛病？价格低、款式新、功能强大。只要市场需求存在，这些自身的优势就不会因为政府政策的变化而消失。从手机到笔记本电脑，山寨一旦介入这个行业，对于消费者而言，就意味着可以拿到物美价廉的商品，这是市场中的积极因素。正是因为有这样庞大的消费市场，山寨速度才会始终在至高点停留。 其实模仿也不是照搬，即使是山寨企业，也已经有很多的老板会在手机投入生产前展开很长时间的消费者调查，然后根据结果找出最相似的品牌机，再综合消费者的其他需求，进行新一次的“贴膜”——可以说，虽然这样的生产方式现在不值得完全提倡，但这确实是一种模仿后的创新，比起简单的抄袭原创设计，我们还是应对认真在生产前去调查消费者意见的企业主们表示一定的鼓励。 扶持是基础 《中外管理》：但是山寨企业存在的问题也不容忽视，如何才能让这些企业在保留住自身优势的同时摒弃糟粕？如何才能实现山寨企业的转型升级？ 唐瑞金：虽然存在着模仿过度、没有自主创新、甚至牵涉知识产权等法律问题，但毋庸置疑的是，正是因为有了这样大规模的批量制造，才使得这些行业在极短的时间内得以普及和推广。企业利润被压低的同时，产品价格的下降为消费者带来了更多的实惠。而且在已有产品基础上面向市场的创新、改进，这些“灵活多变”的优势是传统制造业企业所不具备的，这正是山寨精神的精髓所在。 转型升级是必然趋势。可以说，山寨机的转型一定离不开政府的扶持。首当其冲的就是工信部关于山寨机入网检测的时间要缩短。如今的两个多月对于山寨机来说时间太长，山寨机企业没有这种时间和耐心去等待。山寨机的最大的优点就是产品推出的快速高效，它们一般从生产到出货的周期是40天，然后就开始迅速占领市场，而如果检测周期比生产周期还长，一定会影响手机的销售。没有了销售，就等于让山寨机丧失了赖以生存的基础。管理
