爱华网在《经济动荡时期的领导力：在困难时期采取正确行动的新规则》（Leadership in the Era of Economic Uncertainty: The New Rules for Getting the Right Things Done in Difficult Times，由麦格劳-希尔公司出版）一书中，著名的管理咨询师拉姆·查兰向企业高层管理人员提供了一份详细的指南，为如何度过大萧条以来最严重的金融和经济危机指明了一条生路。查兰说，问题的关键是“管理强度”——对行业内外运营细节的深度介入以及亲力亲为和全程跟踪。
计划和进度几乎每天都要重新审核一遍，全局性和战略层面上的考虑也是绝对不能放弃的。但是除此以外，每一位领导者现在还必须要积极地与员工、客户和供应商进行日常沟通。在当前情况下，首席执行官们需要详尽的、实时的和未经过滤的信息。一旦发现问题的苗头，他们必须当机立断作出决定。查兰说：“如果不能未雨绸缪，你会将你的公司和你的事业置于危险的境地。” 下面是从查兰的书中节选出的一章，内容主要描述了他的主要客户之一、化工和生命科学行业的巨头——杜邦公司（DuPont）是如何应对危机的。该公司首席执行官小查尔斯·霍利戴以最快的速度做出了反应，将整个公司动员起来应对紧急情况，并且密切关注现金流。查兰认为，在严重的萧条时期现金流可谓是任何一家公司的生命线。 去年10月初，杜邦公司首席执行官霍利戴捕捉到了经济危机正在全球蔓延的第一个明确信号。当时他正在日本拜访一个大客户，这家日本公司是业内巨头之一、也是最受推崇的公司之一。其首席执行官对霍利戴表示，他对公司的现金状况非常担忧，这个日本老板已经命令他的管理层节省现金，以免这种状况的蔓延会影响其融资能力。 这番话让霍利戴如梦方醒。他在返回美国的第二天早上7点就召集了公司的6位主要领导开会，他问了他们这样一些问题：现在情况有多糟糕？会糟到什么程度？ 随后几天反馈回来的答复非常不乐观。金融行业的问题在许多方面正在影响杜邦的海内外业务。当恐慌横扫西欧、俄罗斯和亚洲大部分地区的时候，本以为只是针对华尔街的一场信任危机有可能演变成全球性的危机。信用正在消失，各公司只能努力想办法去解决各自的经营资金问题。 这些问题的严重性在不同地区有不同的显现形式。特拉华州的威尔明顿是杜邦公司的总部所在地，该地一向以诉讼活动活跃而闻名：许多公司都在这个州注册，而且特拉华州衡平法院通常审理的都是公司诉讼。但是如今杜邦所拥有的一家位于市区的酒店的入住率在10天内下降了3成多，为各公司处理诉讼的律师们纷纷取消预订，因为他们的客户决定和解，以便能省点费用。 立即行动 大家谈论更多的是许多公司的生产速度正在放慢。杜邦的油漆占整个美国市场的30%以上，公司的产品从生产出来到喷到新车上一般不超过48小时。为了维持这么短的订货周期，汽车生产商都是和杜邦公司分享其生产计划的。然而突然之间，根本就没有什么生产计划可言了。面对一路下滑的销售，汽车制造商不知道应该生产什么。 很显然，已经到了采取行动的时候。 长久以来，杜邦公司就一直强调应急计划的极端重要性。其公司危机管理计划一旦启动，立刻就会将高级管理人员召集在一起，分析危机发生的原因，制定合适的灾难控制程序。此类计划在杜邦很少启动，“9·11”事件以及几次大的飓风袭击之后公司曾经启动过这样的计划。时下，霍利戴必须对形势加以权衡：逐渐聚集的金融风暴是不是已经严重到应该实施应急计划的程度？宣布危机的来临会不会在6万名员工中引起不必要的恐慌？随着有越来越多的证据表明经济危机正在加深，他认为启动公司危机管理行动当是明智之举。 于是乎一声令下，17个常设团队汇集到了杜邦公司总部。经过4天的会议，在明确了危机的性质纯粹是金融方面的之后，处理安全和工厂保安方面事务的8个团队退出了会议。在4天的会议结束后，剩下的9个团队已经确定了为保证杜邦的财务稳定性需要做哪些工作。向全球的员工队伍通报目前局势的时机已经成熟。 霍利戴征召了在公司内享有很高威望的首席经济学家和退休基金的负责人，用非专业术语向大家解释危机的根源以及它是如何影响杜邦公司的。退休基金经理还花费时间编制出一些指导性的材料，就如何处置总额达180亿美元的退休金问题向员工们提出了投资建议。 危机应对计划出台后不到10天，杜邦公司的每位员工都与一位经理进行了一次面对面的会谈，由经理向其解释公司需要达到的目标。为了帮助节省现金和降低成本，员工被要求立刻确认他们能够做到的3件事。沟通工作全面展开几天以后，公司进行了抽样调查，以了解员工对危机性质的理解程度并评定他们的心理反应：他们是否感到恐惧或者是否已经被调动起来准备应对危机？公司还想了解各个层面上的人员是否在恪守职责。 过于自信？ 总的来讲，员工们似乎理解得很到位。关于金融危机进展情况的报道充斥着媒体，这对他们的理解起到一定的辅助作用。为节省现金开支而采取的行动也迅速取得了成效。差旅受到严格限制，内部会议纷纷取消，咨询公司和分包公司的合同被尽可能地予以取消。 然而，霍利戴觉得人们仍然没能将紧迫感提升到所需的程度。他说：“我们对他们进行安抚并让他们建立起一定能共渡难关的信心，事后看来，这样做可能过于宽厚。我们给了他们太多的信心，这使得他们的反应速度不能达到经济发展减速时应有的应对速度。” 霍利戴会同首席运营官和首席财务官，拿出专门时间与公司14位最高层管理人员逐个地进行了一个半小时的会谈，要求他们汇报为了应对危机而正在采取的措施。每个人都开列出了一个长长的单子，看上去是做了不少工作，但问题是实施的效率并不高。霍利戴说：“他们谈论的都是2009年1月或2月要做的事，但这些事都是需要在2008年10月份完成的。”因此，霍利戴和他的高层团队责令公司的执行副总裁们对2008年剩余时间和2009年第一季度的成本、运营资金及其他一些指标进行大幅度修正。 在采取这些紧急措施的同时，杜邦仍然让3位高层管理人员将注意力放在公司的一些长远行动计划上。为了降低成本，公司应该永久性和暂时性地关闭哪些生产设施，这一点需要花费时间进行筹划。当下，最大限度节省现金开支的最快速办法就是尽可能减少公司目前使用的超过2万家的外包商数量。大多数情况下，提前一个星期通知就可以解除与一个外包商的合同而不会产生解约成本。在可能的情况下，收缩或是关闭的运营部门释放出的多余人员会被转移去从事原来外包出去的工作。 在不到6周的时间内，杜邦公司就对不断扩展的危机做出了最初的反应。还有许多工作需要去做，这取决于未来一两年全球经济的走势。据霍利戴预测，当萧条结束时通货膨胀的趋势会重新显现。但是，不管是通胀卷土重来还是发生任何其他紧急情况，杜邦都已做好了充足的准备。 首席执行官们应该从霍利戴的经历中学习到这一点：你必须面对现实。这是一个首席执行官需要面对的唯一一项最重要的任务，而且在这个环境下要做到这一点是极其困难的。在惊心动魄的经济动荡面前，许多人变得胆寒。还有一些人沉湎于不切实际的幻想之中：“我们很快就能恢复正常。”千万不要相信这一点。虽然我们不知道新世界会变成什么样，但有一点我们能肯定，那就是它和以往会大大不同。 作者：拉姆·查兰（Ram Charan） 翻译：陈逸
