爱华网文/ 《商界评论》记者 李正曦
两会，从未如此备受关注；危机，对任何一个企业来说都很痛苦。
神州数码从联想拆分出来已9年，尽管远远没有达到当初所设想的水平，仍不乏成就，但金融风暴的冲击，又使其未来充满变数。它跌宕起伏的身影，暗藏着IT行业存在的诸多亟待解决的难题，也隐含着中国企业调整产业结构的困惑。
没有哪个行业能够像IT这般，让人如此清晰地看见全球经济衰退的阴影。
仿佛就在一夜之间，英特尔、微软、思科、联想这些看起来拥有不败金身的行业霸主光芒散去，开始瘦身的瘦身，绸缪的绸缪。
倒是不显山不露水的神州数码却在行业整体低迷的环境下来了个不错的亮相。
2009年2月25日，神州数码公布了2008～2009财年前三季度财报业绩。财报显示，神州数码第三季度净利润2.65亿港元，同比增加38.3％，环比增加102.8％。截至2008年12月31日的9个月内，神州数码营收达到322.49亿港元，较上财年同期的264.09亿港元增长了22.11%。前三季度净利润5.06亿港元，较上财年同期增长50.83％。由于经营环境持续恶化,IT市场需求低迷,公司经营面临较大挑战，第四季度收入及盈利很可能出现一定程度的下滑。不过,鉴于前三季度公司的良好表现,其整个财年的业绩仍将维持增长。
不俗业绩刺激股价回升。2009年2月26日，中银国际发布最新分析报告，称神州数码涨势良好，并将受惠于国家信息产业振兴计划，给予公司5倍的分销PE以及15倍的服务业务PE，调整目标价从3.36至4港币，维持“买入”评级。
一直备受质疑的神州数码如何能够逆势增长？金融风暴一波未平一波又起，神州数码又有何应对良策？2009年3月8日，全国政协委员、神州数码董事局主席兼CEO郭为在两会间隙接受本刊记者的专访。
9年了，由一个跟跑者变成了一个带跑者，郭为追逐着一种被叫做“未来”的未来，在其叙述中却如老者般平实怀旧。我们的访谈从他关于中小企业融资的提案说起。
信用是被记忆的
并非所有企业都能过一个安分的冬天，2009年注定是中小企业生死存亡的转折点。
如何抵御寒冬，有识之士提出多穿件棉衣，可是棉衣在哪里？企业急需资金，金融机构也表态破解融资难困局，政府更是多次表态支持，为何中小企业的日子难过如昔？
事实上，几乎每年的两会都在提中小企业融资难的问题，也正如温家宝总理所说，国家已经制定了政策，比如说最重要的三条：各大商业银行都成立了中小企业营业部，并且通过各种指导，鼓励银行向中小企业贷款；各级财政都要建立为中小企业提供担保的基金；财政部最近出台了关于免除中小企业部分呆账的规定。但为什么还有这么多问题？
关键在于措施得不到落实。
郭为指出，落实困难的原因主要是三个方面：一是金融机构目前没有建立针对中小企业特点的风险评估机制，以致于没有办法去了解中小企业的商业信誉，而需要资金的中小企业本身资产负债表比较难看，又没有多少抵押物，也没有与银行建立长期的信用记录。二是金融机构无力承担也不愿承担为中小企业融资所必须支付的高昂成本，中小企业贷款具有金额小、频率高、时间急等特点，银行对中小企业进行调查和评估需要花费相当多的人力物力，贷款管理成本相对较高，这就影响了银行的贷款积极性。三是按中国目前的银行管理体系，给中小企业贷款风险很大，所有面向中小企业的金融机构和融资产品，都存在风险识别不清、优质客户寻找成本居高、日常监管难以到位、后期风险承担不确定的尴尬局面。
综上原因，银行对中小企业融资的支持更多地表现在政治层面的响应上，而缺乏市场层面的兴奋点。
无独有偶，多位来自各地的企业代表调研发现，目前政策性的担保机构为了不担责任，不愿意给中小企业贷款。政企合作的担保机构则成为了部分大企业的“二银行”，利用担保公司的杠杆效应，为本企业和关联企业融资，如果是给其他小企业融资，一般门槛较高。
对此，郭为提案成立产业银行，以产业与金融结合为出发点，建立基于行业的、由政府支持的商业化运营法人主体，实现核心企业与金融体系的战略性合作，打通社会资金流通渠道，以解决IT中小企业融资问题。但是落实这个提案需要设计一个合理的模型，建立约束机制和支撑机制，平衡政府、企业和金融机构三方的风险和利益。
郭为的建议源于神州数码多年来的探索：其金融服务部作为第三方为中小企业提供金融租赁的服务；参与过2007年12月25日中小企业集合债券发行；与光大银行合作，由神州数码筛选出一些中小企业，将其信用记录提供给光大银行作贷款的参考——虽然整体效果不错，但个别企业也出现了问题。尽管并没有签署书面的担保协议，但只要是由神州数码提供担保的，神州数码还是主动承担了相应损失。正是多年的探索，既建立了与银行的长期信任关系，又寻找到平衡收益、成本、风险的商业运营模式。
企业是张信用卡，发展壮大要靠逐渐地累积信誉，而信誉的累积来自几个方面：帮投资者赚钱；要帮助合作伙伴盈利；要让员工受益；为当地经济、社会发展做出贡献。郭为表示，神州数码有很多合作伙伴就是中小企业，为其提案是赠人玫瑰手留余香的事。
国家是张更大的信用卡，面对抗风险能力相对较弱而又处在最需资金投入的中小企业，除了积极的态度，还必须有具体可行的措施。
中小企业吸纳就业高达90％，而其能实现的贷款竟只在10％左右。这是一个多么畸形的数据！经过30年改革开放，中小企业由“草根”逐步发展成为国民经济的重要组成部分，在创造产值、贡献税收、解决就业等方面发挥着很大作用。但经济一出现波动，或是中央政府采取宏观调控，在资金信贷等方面最先处于被动局面的仍是这批中小企业。
很多企业，已经没有时间再等，最后一根稻草就快掉下来了。但面对危机是否患难与共，他们是会记忆的。
困难不是熬过去的
实在没有棉衣怎么办？
看过一个故事，跟冬天有关。说是长工因偷吃被扒光衣服反锁在磨房，东家本想将其冻死，哪知第二天醒来一看，长工不仅没有被冻死，反而淌着热汗，只好将他放了。原来长工为了不被冻死，整整推了一夜的石磨。刚开始他也非常恐惧，也想过逃跑，但实在逃不出去，即使能逃出去，外面冰天雪地，出去也会冻死。长工想：我不能死，也不能睡着，睡着就会被冻死。当他镇定下来，终于找到了活下去的办法——推磨。
置之死地而后生的长工版本或许对处在危机中眼巴巴等着棉衣的企业有些启示。
剰者为王、活着就好，这些说法本身不无道理，但需要强调的一点是，剰着或活着并不等于不作为、干熬着。身临险境、不想坐以待毙的企业，其实只有一个选择——创新。
郭为表示，虽然上个财年相对还不错，渠道市场并未受到较大影响，但神州数码未来也存在很大的不确定性。但为了迎接挑战，神州数码正在大力发展自己的电子商务体系。
2008年9月底，酝酿已久的B2C“享购网”上线，主要销售神州数码分销的IT数码产品；2009年3月，低调运行了一年多的B2B“神码在线”突然高调抛出“14天内有差价无条件退款”的营销策略，开始在电子商务领域争雄。
纵览近年来的互联网销售情况，淘宝、京东商城等网站的崛起已造就了大批习惯于网上购物的消费者，不少传统渠道商也加入到IT资讯类门户网站的队伍中来。网络销售的趋势已经非常明显。神州数码的举动看起来都顺理成章。
值得注意的是，除了网店，神州数码品牌店面也于2008年8月22日正式拉开了序幕。当日，郭为亲赴广州太平洋电脑城为其数字体验店揭幕。
这是否意味着神州数码分销业务进入全面调整？
答案是肯定的。从B2C到B2B网站的逐渐建立、再到品牌店的成立，神州数码的意图非常明显：淡化其分销概念、强调供应链管理、强调贴近企业级用户与中小渠道商。而努力方向也十分清楚，那就是：将产品更快、更好地输送到用户。
据业内人士介绍，一件产品从厂商到用户手中，至少要经过四个环节，依次是总代理、二级代理、小分销商、中小渠道商，然后才能到用户手中。每一个环节都需要利润的支撑，羊毛出在羊身上，无形中用户和中小渠道商的购买成本大幅增加。
打心眼里想绕开走，但是江湖规矩不敢破，市场法则不敢违，繁琐的环节一直盘绕在企业级用户以及中小渠道商的身前。而企业级IT产品直销网站的出现，不但可以让企业节约不少开支，关键是价格透明化，买贵了还可以无条件退货，可说是正中中小渠道商下怀。尽管很多业内人士都承认渠道环节过多，但没有强大压力的时候往往按照惯性而为，没有想到神州数码会突然发力。
那是因为神州数码看到了金融危机中的商机：企业比任何时候都更深刻地意识到生存的艰难，也深知资金管理、风险管理的重要性，控制企业运行成本必须借助信息化管理，但在IT投入上又存在成本与服务功能上的深切考虑。
神州数码本身作为供货商，在与其他B2C网站的竞争中可谓既当运动员又当裁判员，势必会对其他网站产生一定的影响。另一方面，神州数码又是传统的分销商，做起电子商务网站来，在产品渠道上又相对有优势。
没有永远的友谊，只有永恒的利益。跟着神州数码一路走来的渠道商们似乎也已经意识到了这种危机，然而目前似乎也没有什么更好的应对策略，只能眼睁睁地看着神州数码这么一步步走下去。
对神州数码来说，未来电子商务很可能成为一个非常重要的模式。但一种新的探索犹如摸着石头过河，过去了是更广阔的天地，前提是要先对付可能出现的惊涛骇浪。而神州数码遭遇的最直接的难题就是如何处理好分销与新模式之间的衔接与过渡。
服务也可以这样解释
是坐以待毙，还是绝地反击？神州数码选择了后者。
但创新不是想当然的决策，也不是今天开始明天就能出成果的速成妙计，不幸倒闭的企业，的确有很多是死在盲目冲动。真正的创新，必须找到适合自身的要素，着力把它们融汇到未来发展战略之中，最终变成企业核心竞争力的一部分。
自从与联想分拆，神州数码始终高擎“向IT服务转型”的牌子，但看多与看空双方一直各执一词。北大纵横咨询管理公司合伙人关雪峰就质疑其主要营收来自分销与系统集成，三大业务中IT服务所占营收比例最低，增长速度最慢，利润率则更低，根本谈不上转型成功。
但郭为却认为这里存在一个认识上的误区，其实IT服务已不限于原来的狭义概念，分销也是一种服务。在神州数码，以分销为基础建立起的供应链管理服务，已成为整合IT服务的基础。“从整体上看，我们的服务包括基于产品交付的供应链管理、维修等服务。它包括基于网络、主机、软件、存储的系统安装及升级、培训等增值服务，也包括基于软件和解决方案的咨询、集成、软件定制、运营外包等服务，这也是我们几大虚拟子公司发展的方向。”这一说法不见得能够说服质疑者，但其表述却符合渠道演变进化的规律。
按照北京泰然方略咨询公司提出的渠道演化“四层次模型”，神州数码显然在朝着“深度分销”的层次努力。而“深度分销”的最典型特征就在于服务性。
一般来说，第一层次的渠道总代理制或区域总代理制只具备最基本的功能，厂商只负责向分销商“压货”，分销商再向渠道商“压货”，分销商从来不关心这些产品卖到那里去了，用户怎么用这些产品，这种模式被称之为“Sell In”，只要渠道商订货交款，就算完成销售。神州数码过去采取的分销模式便是此种。这种模式下，厂商对产品的流向缺乏了解，对客户的需求所知有限，无法将客户需求细分化，也没有为渠道商提供任何服务，只是一种简单、松散而不稳定的交易关系。
当然，作为国内最大的分销商，随着时间的流逝，神州数码也逐渐过渡到第二个层次，初步知道了产品的大致流向和各种分销渠道以及零售终端的销量大小，但很难从渠道收集大量市场信息，仍然是粗放型的。
渠道的发展演变有其自身规律，不可能一蹴而就。前两个阶段的积累为神州数码进入“深度分销”做好了准备。
“深度分销”的初级阶段也就是第三层次，厂家能够跨越一级代理的壁垒，直接从下面各级代理商和零售商处收集各类市场信息，有可能根据不同客户群，分别建设针对性的渠道，厂家有可能为客户提供“按需生产”的服务。在这个层次，渠道变得更加透明，对销售的预测更加准确，客户需求比较明晰，厂家有可能利用从渠道收集的信息划分出细分市场，能够比较准确地认识到客户需求及其变化。
自2007年以来，神州数码分销的体系结构就开始向消费者一端倾斜，成立了独立的“解决方案中心”，由神州数码科技发展公司互联网事业部负责，围绕最终用户和消费者展开应用研究。此外神州数码的各个业务本部，也成立了“解决方案”部门，来推广解决方案。进入神州数码集团在北京上地信息产业基地的总部大楼，首先可以看到的就是针对各种需求而设计的解决方案演示中心。
销售方式也由单一向三足鼎立——IT卖场、大型连锁机构和网络销售转变。但是大型连锁机构采购量很大，经常破坏价格体系，对此前的渠道冲击很大，但基于其行业垄断地位，厂商与其他渠道商通常敢怒不敢言。
针对产品同质化加深、渠道商水平参差不齐的状况，提升消费者对神州数码品牌的形象认识、服务能力和信任感，神州数码决心建立统一形象的连锁品牌店。这在某种程度上将与原来的分销体系经销商形成同质竞争。如何提升各级代理商的业务能力和服务能力，为渠道成员提供较多的培训和服务，再通过渠道成员向客户传递培训和服务，建立相互信任、互利互惠、长期稳定、共同发展的关系，是神州数码是否能够过渡到第四层次——“深度分销”高级阶段的关键所在，也是最难突破的瓶颈。
神州数码采取了部分加盟合作的策略，同时，“Sell In”的销售模式也转变为“Sell Out”，即产品到了渠道商手里不算销售完成，只有当渠道商把东西卖出去了，才算完成销售。2008～2009财年前三季报显示神州数码分销业务营收180.72亿港元，同比增长13.71％；系统业务营收100.74亿港元，较上财年同期增长35.36％。“Sell Out”销售模式初见成效。
在品牌店的建设上，神州数码与渠道商合作，帮他们建设高水平的品牌店。运作规范、店面设计装修、店面选址等很多方面由神州数码来做，渠道商负责店面运营。“从目前建设的情况来看，这个方式受到渠道商的积极响应，而店面实际经营的情况，从目前业已开设的店面来说，还是非常不错的。”
神州数码试图通过这样的运作来实现：当厂商有一个新产品上市时，可以一天在全国500个以上的店同时销售。但这显然不是一朝一夕之功，要真正地实现“分销也是一种服务”的理念，神州数码虽在路上，却还有很长的路要走。
没有百分百的蓝海
9年后的今天，我们依然很难对神州数码是否转型成功做出准确的判断，但至少可以说，这是一次与众不同的转型：与很多企业忙于或苦于寻找“没有竞争，只有利润”的第二主业不同，神州数码提供给我们另外的角度——转型的核心是改变行业的竞争模式，蓝海既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在现有产业之中。
最让郭为念念不忘的那片海，还是狭义上的IT服务业务。
尽管神州数码的分销业务正朝着服务的方向转型而且保持两位数增长，依然掩盖不住IT分销领域毛利率低、增速放缓、竞争惨烈的现实。相比之下，其IT服务业务营收41.03亿港元，较上财年同期增长33.44％；软件服务营业额上升56.4％至9.55亿港元；产品支持与其他服务收入增长87.3％至4.57亿元的数字似乎更让他欣喜。
神州数码一直在说转型，从分销往IT服务转型，每次对外宣称的时候都一副自信满满的样子，但是郭为心里清楚，一开始谈转型不过是望梅止渴，之所以选择这个方向是因为它看上去前景更大更诱人。诱人并不代表正确，只是暗合了潜意识。但是选择了就必须坚持，比起那些现在就能看到“末日”的选择，看不清表示至少还有希望。
只是在这样的条件下要坚持，肯定会感到困惑、经历挫折、遭遇风险，投资方的业绩要求和员工潜意识里的“联想情结”交互产生的压力无形却让人觉得无处不在。不管怎么说，神州数码开始了举步维艰的出海。
最强烈的一次风暴发生在2003年，神州数码进军手机分销业务出现重大亏损，公司上市两年以来首次由盈转亏，2003～2004财年第一财季亏损1.49亿港元。
表面看来，相对于2002年年收入超130亿元的大型企业，1.4亿港元的亏损并不严重，似乎构不成一场大风暴。但在2003年3月，神州数码的应收账款高达16亿元人民币，存货近11亿元人民币。更糟糕的是，其后SARS疫情暴发，业务主要覆盖北、上、广重灾区的手机销售价格快速下跌。更没想到的是，又赶上彩屏手机取代黑白屏，因为高估了吃货能力且未能对市场走势进行准确研判，神州数码错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型。
没有人能预知风暴何时到来，但一般总会比当事人想象中要快。
1.4亿港元的亏损几乎使神州数码的资金链崩断，而曾被寄予厚望的IT服务，泥菩萨过江指望不上。最后还是柳传志出面以联想控股担保，从银行获得贷款，才将其解救出来。
神州数码因此饱受资本市场怀疑和质询。此后，迫于业绩上的压力，在IT服务提供商的理想与需要分销与系统集成业务提供营收的现实之中，天平逐渐倾向了后者。
因为只有规划而没有针对性的竞争战略，神州数码的网络产品和软件业务并没有腾空而上，分销业务的比重却不降反升，2005～2006财年中报显示，该数值接近89％。可惜的是，神州数码的分销业务虽然一直保持增长，但随着精力转向网络产品和软件及服务，分销业务的投入出现严重不足，给竞争对手们留出了大好机会。神州数码2000～2001财年的总营收为86亿港元，2004～2005财年是155亿港元，2005～2006上半财年也仅有88亿港元，远远达不到既定的战略目标。“5年摆脱分销”的战略转型宣告失败，公司一时陷于风声鹤唳之中，郭为有几年时间几乎不接受媒体采访。
所幸，郭为和他的团队竟然坚持了下来。他们分析并找到了症结所在：一是贸然出击，这就像是先上了战场再决定如何战斗；没有对市场和竞争对手进行充分的调研，仅凭满怀激情就进入多个业务领域，从而危机四伏；公司战略目标缺乏客观基础，难以达成，容易引发队伍的挫败感；自以为战略是对的，于是不断强调执行；与联想的分拆解决了人的问题，却没有解决战略结构上的本质冲突，神州数码拆而未飞。
找到症结之后再次开药方，神州数码依然坚定地向IT服务全面转型，但加强了竞争战略。如果说2001年麦肯锡的建议是换了件衣服，神州数码这次的战略更强调换骨。
2006年4月11日，神州数码宣布将公司四大事业部进行整合，调整为四大方向：海量分销、增值分销、IT服务和自有品牌服务，并相应更名为神州数码科技发展公司、神州数码系统设备公司、神州数码IT服务集团、神州数码产品集团四个虚拟子公司。四大虚拟子公司将拥有更大的运营自主权，如享有独立的财务、人事权等，但在内部财务、ERP、核心文化以及品牌方面依然保持统一。
其中IT服务集团由于承担着神州数码的未来受到更多的重视，并圈定四大领域：金融业务、税务、电信和企业ERP。但以分销起家的神州数码在这四大领域均无人才储备与技术积累。为了解决这个问题，神州数码采用合资和并购两驾马车引入外部资源。
2008年10月28日，苏州创投及旗下华亿基金拟注资5亿元，与神州数码共同成立神州数码信息技术服务有限公司（下文简称“神州信息”），正式分拆IT服务业务。据悉，神州信息资产主体为神州数码旗下IT服务集团所有信息技术服务业务，包括金融、集成服务、政府、电信和外包业务及相关资产、雇员和知识产权，投资人认可神州信息投资价值达16.5亿元人民币。神州数码向着IT服务的梦想又迈出了重要的一步。
神州数码IT服务业务2007～2008财年首次实现扭亏为盈的历史性突破，到最新的2008～2009财年第三季报，该业务的持续盈利，其中金融行业累计增长69.03%，电信行业累计增长66.14%，显著高于同领域的行业增长水平。郭为表示，神州数码的IT服务业务已由前期的“战略投入期”转为“业务贡献期”，将成为未来主要的盈利增长点。
9年过去了，金融危机背景下这一连串亮丽的财报和独立分拆的信息技术服务有限公司来之不易，郭为并不太在乎外界的质疑，他觉得欣慰的是，终于可以向不论顺境逆境都给予他信任和支持的投资人、跟随他的老联想家族的成员们勾勒出一个隐约可见的未来。
蓝海战略强调价值创新，但创新本身的风险并不比不创新小。按照施特劳斯定律，一个企业的成就依赖于整个价值链的成熟度，同时它会受制于价值链中最薄弱的环节，这就意味着，一个企业蓝海战略的速度，不可能超出同伴太多。超出太多会成为行业的先烈；创新太小，市场接受程度高，但又达不到摆脱红海竞争的目的。
市场竞争讲求大智慧，但更讲求现实，虽然成长比生存有着更高的境界，但对大部分企业来说，生存是更为现实的问题。所以，谈蓝海战略，首先要在红海中血战积累足够的智慧。
评点：
企业家是这样炼成的
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
对于郭为和神州数码过去的成败，市场的评价有褒有贬。褒扬者认为郭为敢于选择IT服务大战略并坚持近十年，眼光独到勇气可嘉；而批评者则认为郭为在过去几年IT服务战略的实施方面操之过早过急，直到今天神码的IT服务收入所占比重并无质的变化。
不过对比目前“降级”重新担任联想集团CEO的杨元庆来说，郭为还比较从容。而这份从容，是多年的磨砺造就的。当年追随柳传志，他只需要听令而行，至于为什么要如此下令，有时候会思考，有时候会偷懒，但如今自己做一把手了，才知道做一把手的滋味。
2003年那场手机巨亏危机，外界很难想象究竟给神州数码带来多大的震撼，但是却永远铭刻在郭为的心里。实际上，他在2002年底就已经意识到巨额资金外流中潜伏的运营风险，却舍不得正在迅速增长的业务而迟迟不肯下决断。
任何事情只有亲自做过、经历过，才能真正领会到。
郭为在第一时间主动承担了责任。
为什么没有带好总裁室和公司高级干部的班子？为什么没有及时问责，采取措施，使有些问题到了不可收拾的程度？道歉之外，郭为在反省：“去年发生那么多事，对我最大的触动就是，我做不到、我也不可能帮到所有的人。我只可能团结到跟我有同样事业心的人。过去我就像劝善一样，别掉队啊！保姆心态很重，‘左牵黄，右擎苍，锦帽貂裘，千骑卷平冈’，拉扯着所有人往前走”。
这是郭为除了感情关、战略关之后必过的第三关：管理关。
幸运的是，2007年11月20号股权改革的成功实施给郭为插上了翅膀，有了更大的决策空间，也摆脱了过去的保姆心态：只说要求，只要结果，对于下属如何达成目标并不太干涉。做好了继续干；做得中平会存疑；做得不好就免职。
当年在老联想学习积累的管理经验也在郭为的管理实践中赋予了专属的风格：要像空气，需要的时候它就有，不需要的时候它就没有。如果管理让人感觉到是一种束缚，就会扼制员工的创造力，管理本身也应该是一种服务。
通常，总结成功的伟大经验大可不听，但是对失败的总结却值得去认真品味。
很多人说其实郭为更像柳传志，言下之意就是郭为更适合接替柳传志的衣钵。的确，对事业的执着、对企业的管理确有神似之处。但对郭为来说，走过的道路无法重新选择，对于已知的结果，他很知足也很感恩，“我的归宿就是做神州数码，而且要一直做下去”。
相比之下，杨元庆似乎从来没有真正自主过，他被寄予太多的厚望了！他不允许自己失败。郭为可以，但是他不能，因为他接手的是联想而不是神州数码。但哪个企业家是没有失败过的？失败不可怕，但要知道是为什么失败。某种程度上，杨元庆的遗憾在于，他曾经有了机会，也有过失败，却没能抓住机会真正转型，一方面，联想太大，他无法像郭为接神州数码一样接过来；另一方面，联想不仅是他的命，也是柳传志的命。
毋庸讳言，中国第一代企业家已面临新的关口。虽然个别企业家能够完成自我否定和超越，但是交班已是必然的选择。关键在于，重任落到哪个有准备的人肩上。
杨元庆没有准备好，所以能做的就是等，等自己更成熟，等下一次机会。这种遗憾其实是中国新生代企业家难产的缩影。或许换了郭为，也一样。
失之东隅，收之桑榆。郭为已然是个名副其实的企业家，神州数码也不再是“联想的未来”。
[编辑 赵代波]
