爱华网策划/ 《商界》编辑部执行/ 《商界》编辑部 你所不知道的“价格” 当我们的企业一再陷入价格战的窘境中，我们应该怎样来认识“价格”这个既熟悉又陌生的词汇？ 当我们的产品一再面临纷繁复杂的PK之时，我们是不是应该重新考虑“价格”的定义？ 当我们的利润在一次次市场博弈之中消失殆尽的时候，我们是否想过“价格”最真实的内涵与外延？ 当我们最终被它纠缠得山穷水尽之时——其实，是因为我们没有发现那些价格的“秘密”。 “价格”是什么？ 它应该是一个身份的标志。你是什么身世、你的血统如何，你是属于高、中、低哪个档次，一目了然。通过价格，你可以标榜出自身显赫的市场地位或者特立独行的气质；通过价格，你也可以恰如其分地表达出自己和蔼可亲的一面。你想与谁为伍，通过价格，很容易就打上了一个阶层的烙印。 它也是一种沟通的工具。当你的产品不断产生新的价值附加，最终抵达终端，价格，这时候是你与顾客进行沟通的最直接的方式。这与天花乱坠的广告轰炸无关，与产品强大的功能无关，甚至与你提供给客户的满意度无关，价格就是消费者头脑中最敏感的那根神经。顾客看到的只是标签上的那一串数字，你要想向他们表达什么、传递什么，一切尽在不言中。当然，如果你还想取悦他们，没有比降低2元钱更能引起人们兴趣的事情了。 它还是一种竞争的利器。通过对价格的操纵，你能轻易地伤害对手，也能轻易地被对手所伤——乃至自伤。有时候，你甚至不能决定自己的产品该卖多少钱，因为对手已经给你竖立了一个标杆，让你无所适从；有时候，你也可以通过对价格的严防死守，筑造出一道密不透风的行业壁垒，让对手望而却步。价格，会让你的城池固若金汤，也能令其一击即溃。 最终，它应该是一根市场的杠杆。一个令人惊喜的价格，足以让你撬动市场。更为重要的是，在价格的两端，保持着不可思议的平衡。我们不断地追求利益最大化，但你却必须在利润与市场之间作出艰难的抉择：要市场，那么你在大多数情况下必须牺牲利润，用低价来造成份额不断扩大，赔本赚吆喝；要利润，你的高价很可能丧失竞争力，最终却依然保证不了利润。因此，我们常常陷入这样的困惑：这根杠杆的平衡点究竟在哪里？ 价格是一门艺术，更是一种智慧的表达。价格的博弈，它是如此令人捉摸不透，又是如此魅力无限。它能让你欢欣鼓舞，也能让你痛苦不堪。它可以千变万化，不断地排列组合，也可以用最简单、最直接的方式去解决战斗。那么，当价格PK价格，究竟该怎样来玩？ 价格的运用学问：日化巨头宝洁的系列策略 通过宝洁PK联合利华、宝洁PK纳爱斯的价格运用案例，可见灵活的定价、系统地运筹，不仅仅是关乎一个产品的好卖与否的问题，而是一项系统的复杂工程。 宝洁PK联合利华：声东击西 2007年初，联合利华在中国市场推出去屑洗发水品牌清扬，目标直指宝洁的海飞丝。随后，两大日化巨头针锋相对，一系列价格杀伐手段让人眼花缭乱。 同年4月，战幕拉开，在各大零售卖场，200ml清扬定价19.70元，有意识地与相同容量和品质的宝洁产品海飞丝（价格17.90元）拉开距离，以标榜高端身份。针对清扬撇脂定价法的挑战，强悍的宝洁并没跟随拉高，而是借势逆向而行，把价格降得更低，以孤立、化解清扬的高端策略：首先将原有400ml海飞丝洗发水从34.90元降为30.50元，买400ml送200ml；其次，宝洁主动扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置，刻意加大了终端促销力度。 面对宝洁“买赠+促销”的低价战术，联合利华的高价策略显然失效。 【全文】
提价争夺战：茅台五粮液如何用价格拉开档次
这场茅台五粮液的“国酒”与“酒王”之争，非但没有人们想象中的两败俱伤，反而树立起了中国高端白酒领域的泰山北斗。
在市场份额争夺极为激烈的白酒市场，众多酒企在销量上大打出手。茅台与五粮液这对宿敌，一场接一场的大战也在所难免。不过，这场“国酒”与“酒王”之争，非但没有人们想象中的两败俱伤，反而打破了“提价使市场份额降低”的市场原理，越提价，市场份额越高。这是为什么？
领涨先锋
2008年1月11日，贵州茅台发布公告称，将出厂价格上调约20%。实际上，在终端市场，茅台酒从2007年年初以来已经有8次提价。
你方唱罢我登台，与此同时五粮液终端市场上也开始了新一轮的提价。从2008年1月13日开始，部分经销商也上调了五粮液的价格。68度、52度、39度五粮液的零售价格都上调了50元，分别达到了588元、568元和488元。
在竞争激烈的白酒市场上，大多数酒企为了保住现有的市场份额，均不敢打价格的算盘。而茅台与五粮液的价格战，从来不是降价促销，反而在提价上较上了劲：你涨十元，我非涨二十不可；你要是敢提一百，我怎么也要再加个五十元。 【全文】
撇脂自伤：摩托罗拉宝典828退市启示
与酒类产品的生望定价策略相反，IT产品往往并不具备某些“提价”的特质，难以符合消费者的心理接受度，因此在定出一个高价格时，往往很快就淹没在竞争者的洪流之中。
撇脂定价法是新产品在营销策略中经常使用的方法。指企业在产品寿命周期的投入期或成长期，利用消费者的求新、求奇心理，抓住激烈竞争尚未出现的有利时机，有目的地将价格定得很高，以便至少在短期内获取尽可能多的利润的一种定价策略。然而，这种定价方法的使用不当，最后很可能不但赚不到预期的利润，受伤的反而是自己。
PDA（掌上电脑）在2000年碰上了一场“行业激战”。当年8月，广州名人公司突然宣称全面调低其零售价格，调整后的价格分别比同类产品低了300多元。这次大降价在PDA尚属首次。
降价消息一经发布，最受伤的恐怕就是摩托罗拉的宝典828这款产品了。宝典828除了具备一般PDA的功能以外，还具备接收电子邮件、查实时股票信息、订阅当天报纸重要新闻等极度个性化的功能。产品外观也以流线形设计，香槟金色泽作为外型支撑，被称为当时PDA里的极品，能充分显示使用者的身份和品位。
“消费者一定愿意多花一点钱买一件更称心的产品。”这就是摩托罗拉给宝典828定价时的初衷，因此价格比当时商务通贵几百元。其市场定位为：成功的商务人士。
然而，摩托罗拉宝典828看上去功能强大，却不是每一个功能都是消费者需要的，这就是现在很多高科技产品的所谓“功能浪费”。特别对于那些商务人士，他们的购买理性程度可想而知。 【全文】
只卖1元钱：可口可乐一元战与4A策略
从2006年开始，可口可乐在中国投入上亿资金，兴建非碳酸类饮料玻璃瓶生产线，批量生产1元钱非碳酸类饮料，将低价策略扩张至整个软饮料行业。
1元钱可以做什么？1元钱可以买1瓶可口可乐。
如今，在中国的农村、路边摊、小饭店，可口可乐1元玻璃瓶饮料随处可见。只需要1元钱，你就可以喝到传统的可口可乐，又或是可口可乐出品的其他非碳酸类饮料。
或许，你会认为可口可乐很难从低价饮料中获得收益，事实上，这种看法并不正确。1元钱的定价帮助可口可乐迅速扩张到它想去的任何地方，几乎无孔不入。在2008年北京奥运会的场馆内，人们豪饮可口可乐2500万瓶；在辽宁，人们正在庆祝成为第四个可口可乐年销售量超过1亿箱的省份；而可口可乐早在2005年，执行“1元战略”的第三年，就实现了全球销量突破200亿箱的目标。 【全文】
唯一模式定价：阿尔迪挑战沃尔玛零售新势力
阿尔迪成功的最大原因是，在保证质量的前提下，它的货品价格要比普通超市低30%～50%。而在这一超低折扣的背后，是一种打破沃尔玛传统的零售模式。
如果从全球规模来比较，德国阿尔迪超市可以称得上是全球最大的食品杂货店。但走进阿尔迪的店面，你会发现它实在不像是一个觊觎全球市场的巨头。这里的商品品种不多，甚至连货架也很少，店员甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物，许多东西要么堆在集装箱式的货架上，要么就是简单地堆在地上。
但是，在德国无论是穷人还是富人，都发自肺腑地说：“感谢上帝创造了阿尔迪。”在最受德国人尊敬的企业品牌中，阿尔迪排名第三，仅次于西门子和宝马。
阿尔迪成功的最大原因是，老板阿尔布莱希特兄弟对价格有着近乎疯狂的执着。在保证质量的前提下，阿尔迪的货品价格要比普通超市低30%～50%。而在这一超低折扣的背后，是一种打破传统的零售模式。
阿尔迪的秘密
原阿尔迪集团负责人布兰德斯在他的《阿尔迪成功的11个秘密》中，总结道：其实所有的秘密加在一起，就是一个词——“简单”。 【全文】
价格战的彼岸：格兰仕的价值回归
家电企业的价格战，如何从短期手段回归到长期战略？如何从价格缠斗回归到价值比拼？格兰仕演绎了一个极具代表性的回归典范。
摧毁行业投资价值
1992年，格兰仕初闯微波炉江湖。当年，国内大型家电企业的广告投入动辄上亿元，格兰仕每年的广告费用仅1000多万元。怎么办？格兰仕的杀手锏是以“价格战”名义，发动一波接一波的事件营销。
格兰仕的“价格战”有两大特点：一是降价频率高，1996～2003年7年时间，格兰仕共导演了9次大规模降价；二是降价幅度大，每次最低降幅为25%。从格兰仕进入行业至今，微波炉的市场售价已由每台3000元以上，降到了每台300元左右。
按照董事长梁庆德的思路，格兰仕要做到微波炉产品的全球垄断，铆足力气一个拳头打人。“做绝、做穿、做烂市场，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。”而格兰仕副总裁俞尧昌则这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。” 【全文】
实战中的想象力：价格战还有哪些玩法
招徕定价、撇脂定价、声望定价……在纷繁复杂的价格大战中，还有哪些新的玩法？
招徕定价：一元地摊价的背后
招徕定价又称特价商品定价，是一种有意将少数商品降价以招徕顾客的定价方式。近段时间，部分家乐福门店对外高调宣布，推出家乐福进入中国14年来最大力度的促销活动，百余种商品将以1元左右价格出售。在“负毛利”背后，家乐福真在赔本赚吆喝？表面上看，家乐福亏本了，但是在纷繁复杂的促销规则后，家乐福的总利润却大大提升了。作为最吸引客流的生鲜、大众消费品部分，家乐福通常打出“负毛利”，然而只占20%销售额的百货和纺织部分，才是利润的大头。
撇脂定价：柯达走进日本
柯达公司生产的彩色胶片在70年代初突然宣布降价，挤垮了许多同行，柯达公司甚至垄断了彩色胶片市场的90％。到了80年代中期，日本胶片市场却被富士所垄断，富士胶片压倒了柯达胶片。对此，柯达公司进行了细心的研究，发现日本人对商品普遍存在重质而不重价的倾向，于是制定高价政策打响牌子，进而实施与富士竞争的策略。柯达在日本专门以高出富士50%的价格推销胶片。经过5年的努力和竞争，柯达在日本成为与富士平起平坐的企业。 【全文】
态势决定策略：企业如何应对价格战
在不同形势下，即使在同一个企业，影响价格的因素也会发生变化。这不仅仅是价格战略竞争的难点，也是价格战略竞争的魅力之所在。
竞争态势对定价有着决定性的影响，企业必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，这样才能找到正确的定价战略。那么，企业应该如何通过竞争态势来制定价格策略呢？
市场领先者定价策略
市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价是保持优势地位的重要手段。领先企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要阻击新进入者的威胁，战略性定价策略就是实现这种目的的重要手段。
可口可乐在进入中国市场后一直采用渗透定价法，以低价格占领市场为主。等到百事可乐进入中国市场时，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的促销来吸引消费者，百事可乐在进入中国市场十几年间一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，可以主动降低价格，压缩竞争对手的生存空间，从而保证自己的优势地位。
此外，这种定价战略还可以通过降低行业投资价值，提高市场进入壁垒，从而维持企业在行业内的领先地位，如果其他企业贸然进入就会面临非常大的经营风险。格兰仕就是这种定价战略最典型的实施者。 【全文】
编 辑 白 灵
