爱华网他将这155个国家分成了三类：A类是需要重点开发的国家，包括印度、俄罗斯、南非、阿联酋、沙特阿拉伯、波兰、土耳其和东盟诸国（印度尼西亚、越南、泰国、菲律宾、马来西亚等国家）；B类国家目前会做适当投入，保持业务的健康成长；而C类国家可能暂时不会做太多的投入，需要在两三年后再去开发。
同时，他把自己负责的新兴市场划分成了六大区域：中国内地、港澳台、印度、东盟、俄罗斯及前独联体、中东非洲，每个重点区域均从国内派遣精兵强将。在4月3日的誓师大会上，有一位常驻俄罗斯的管理者获得了去年公司的最高奖“联想奖”，他就是原来担任大中华区笔记本电脑营销总监的白欲立。正是由于他的开疆拓土，联想在俄罗斯市场上取得了爆炸性的增长，笔记本电脑已经打入了当地市场的前五名。
“我体会到一句话就是治大国如烹小鲜，越大的组织越要注重战略的执行。如果战略没有考虑到可操作、可执行和可管控，那不叫战略。”
而杨元庆也早早地做好了支持工作。还是在前不久颁发的“联想奖”获奖者中，还有负责在全球市场为Idea产品建设财务支撑平台的付军华。在仅有的三名“联想奖”获奖者中，有两位都与新兴和消费市场有关。为了缓解陈绍鹏肩上的压力，杨元庆还决定将属于新兴市场范围的拉美地区暂时交给COO Rory Read打理。
让出身草根的陈绍鹏负责新兴市场业务，全联想可能再也没有比这更合适的人选了。从1993年加入联想至今，陈绍鹏一直都在负责市场和销售方面的工作，而且历来都是难啃的市场。当年杨元庆决定将销售人员“赶”到全国各地发展代理商的时候，他是最初的“十八棵青松”之一，一开始就被派到了经济不发达的西南地区。每天晚上，他住在一个没有名称只有代号“03”的军队招待所里，每天早晨走出那个破旧的小门，登上长途汽车或者火车，去开拓当时的新兴市场。
他浓眉大眼、面相忠厚，是一个天生的推销员，具备“把冰激凌卖给北极熊的本领”。联想的经销商们发现，这个厂商的代表没有一点架子，每天跟他们吃喝在一起，车坏了还帮他们推车，不禁增添了一份亲近感。正是依靠经销商的力量，陈绍鹏在三年之内将联想PC在西南地区的销量增加到了原来的100倍。
随后他又被派到了西北市场，这里同样是一片处女地：整个西安一年竟然只卖出了231台联想电脑。而这一次他同样获得了成功。
如今，陈绍鹏可谓联想内部坐着火箭提升的几位高层之一，在注重业绩的联想，他是依靠自己实打实的业绩打拼出来的。在联想国际化的这几年时间里，他也逐渐学到了做一家跨国公司营销高管的能力。
他还清晰地记得联想刚收购IBM PC时，他和自己的顶头上司、负责全球销售的高级副总裁拉维·马尔瓦哈（Ravi Marwaha）在一起工作时的情景。那时他36岁，而拉维已经有了36年的工作经验。拉维正在做一次全球巡视，他是从日本赶到广州的。由于航班延误，他赶到现场时，陈绍鹏主持的中国销售团队的汇报已经开始。老头冲进会场就开始演讲，侃侃而谈中竟然能够击中中国市场的一些关键点。在和中国销售团队的成员逐个进行交流之后，晚上他和陈绍鹏又做了次一对一的交流。
第二天一早他又和广州当地的合作伙伴一起喝早茶，虽然需要借助翻译，但是他仍然能够很快就理解合作伙伴们的需求。交流结束后他和陈绍鹏两人一路小跑，才在最后一分钟赶上了前往北京的航班，上了飞机之后又接着和陈绍鹏聊工作。
“其实那个时候我已经困得不行了。他终于说绍鹏我们休息一会儿吧，我正在暗地里高兴，可是10分钟之后他就醒了过来，接着又精神抖擞地跟我聊起来。”
通过这次近距离的接触，陈绍鹏知道了要成为一家跨国公司的销售主管需要多大的努力、多强的精力和多丰富的知识面。此后，他开始有意识地多与联想海外的员工进行交流，虽然当时他的英语还不能够运用自如。他还找来了很多关于西方哲学、文化的书认真研读。“你必须时刻提醒自己‘我这是在哪’，要有多元文化的敏感度。虽然商业和管理是有高度共通性的，但是就每一个具体的业务来说从战略上就有很多的不同，好的领导人不能仅仅知道理论，还要跟当地的业务和团队高度关联起来。”
如今，他觉得要开拓新兴市场，就必须坚持联想在中国运作非常成功的“大联想”理念，要更多地发挥经销商和渠道的积极性。“我们的交易型业务模式，怎么管理Sale In、怎么建立店面，这些东西都是可复制的。”
当然，他丝毫也不会忽视每个新兴国家之间的差异。例如他到俄罗斯考察，就发现这里几乎没有小店面而只有大的电脑卖场，大的百货商店里也会销售电脑。到了印度则完全不同，这里几乎看不到大型的电脑卖场，而且这些卖场都是在大型百货卖场的犄角旮旯里。
目前，联想在全球除中国之外的新兴市场的地位仅排名第五，市场份额只有可怜的3.6%；在这些市场里，联想不仅仅要面对惠普、戴尔等全球竞争对手的竞争，还要应对HCL等区域厂商的袭扰。但是，这些具体的困难丝毫没有动摇陈绍鹏的决心，他提出了要在三到四年时间里做到全球新兴市场第一名的目标。为此，他对自己领导的销售团队提出了“赢”的理念。
再过几个月，陈绍鹏将迎来自己的40岁生日。“到了那个时候，我希望我们整个组织对战略的感觉比较清晰，初步把端到端的业务流程和组织架构理顺了，业务模式拉开了一个架子，这样我就非常满意了。”
在联想国际化的这四年，刘军曾经经历了职场上的大起大落
“精英”刘军
当然，陈绍鹏要想在前方打开局面，绝对离不开后方的炮火支援，刘军所在的Idea产品集团将会为其输送绝大多数的炮弹，这也是在新财年开始的第一次产品发布会上俩人联袂登场的最主要原因。
在完成新产品发布之后，刘军将会和杨元庆、陈绍鹏一道前往美国，参加在当地举行的新财年誓师大会。在接着的六周时间里，他还要经历一场令人恐怖的“背靠背”旅行：他将会在美国和中国之间来回飞行三次。“基本上是到了那里刚刚适应了时差，就又要返回这边了。”
对于刘军负责的部门，杨元庆寄予了厚望。为了给产品部门建立端到端的竞争能力，他将原来公司级的采购平台做了分解，分别配属给刘军领军的Idea产品集团和Fran O´ Sullivan率领的Think产品集团。同时，他也允许刘军的Idea产品进入中小企业市场，与Think产品进行适度的竞争。
“对于陈绍鹏的前端集团，我主要考核他的营业额和利润，他不需要考虑产品竞争力的问题。而对于刘军，我将主要考核他对产品竞争力的建设情况，你采取什么样的产品设计模式，采取什么样的服务模式，市场的策略是什么，这些都是刘军需要考虑的问题。”
“这其实并不是什么很新鲜的组织架构。”在联想工作多年的李国刚认为，“联想早在十年前就是这样的结构了，当时是吕岩负责商用产品，刘军负责家用产品，陈绍鹏负责销售，只不过当时还没有国际化而已。”这样的一种考核方式也使得刘军不仅仅只是站在一名产品研发主管而是站在整个产品价值链的角度来思考Idea产品的问题。
看着刘军如今意气风发的模样，很难想像他在过去的四年里曾经经历了职场上的大起大落，差点成为联想国际化的牺牲品。在收购IBM PC后不久，他被提升为全球首席运营官，重点负责联想全球供应链的整合。“要说忙那个时候才是真的太忙了，我要在全球各个地方跑来跑去，加上语言的挑战，有一段时间我一天甚至只能睡三个小时。”
2006年4月19日，在担任了将近半年首席运营官之后，刘军出现在北京上地西路6号的联想北研楼，第一次向外界介绍供应链的整合情况。“我们已经把过去IBM按周更新的供应链改造成了按天更新。在中国，我们拥有业界最好的黄金供应链，下一步我计划首先将它复制到印度，然后是日本。”
遗憾的是，虽然刘军竭尽全力，但是仍然没有达到“铁腕CEO”阿梅里奥的要求，阿梅里奥原来效力的戴尔公司一直以最出色的供应链管理而独步天下，阿梅里奥显然更相信自己的人。2006年8月31日，刘军不得不黯然离开，职位由来自戴尔的杰瑞·史密斯（Gerry P. Smith）接任。
刘军的离职几乎是个标志性的事件。此后，联想负责供应链的副总裁郭明磊和宋红也先后离职，后来接着是蓝烨、张晖、王晓岩，这些都是当年身经百战的“老联想”，如今却在国际化正当用人之际纷纷告别联想。“以前联想的队伍非常稳定，走个总裁助理都要惊天动地，现在走个副总裁都听不到声响了。”这也让老帅柳传志颇有些痛心疾首，他尽力将这些离职的高管收拢到“联想系”下的其他企业储存起来。
刘军领衔的Idea产品集团担当了攻占消费市场的重任
而刘军，这位开创了联想消费业务的猛将，在2006年11月，开始了为时一年的学习生涯。
在美国期间，刘军先后到斯坦福商学院和哈佛商学院学习，经历了美国东西海岸不同的文化风格。在此之前，他曾经修完了清华经管学院的EMBA学位。“美国的MBA项目非常不一样，能够学到很多系统和理论的东西，同时也帮助我了解了各种不同文化和背景的人”。在哈佛进修时，他发现班上的同学分别来自30多个国家，不仅有企业的高层，还有一些政府的高官。他们每八人被分成一个小组，住在一个有着八个小房间的大公寓里面，房间小得只能放下一张写字台和一张床，这也就逼得大家要到公共区域去交流。
“在美国的这一年对我帮助非常大”。回过头来，刘军非常感谢自己经历过的这次挫折，他对自己这几年的经历甚至用了“完美”两个字来评价，“这几年总的来讲更多的是开拓了眼界，同时因为开拓了眼界，使得在做事情的时候想法会更成熟，做法也会更成熟。同时，跨文化的沟通和领导能力也得到了很大的加强，这一点是最重要的。”
2007年10月，刘军重新回到了联想，接替杨元庆担任消费集团总裁，他再次成为了联想消费业务的发动机。此时，由于在消费业务上的反应迟钝，联想已经被抛离PC三强之列。
刘军立即活力十足地投入到了工作之中，他组建了一支国际化的团队，将美国负责零售业务的一位高管“忽悠”到了自己的部门，还将传统上只从事ThinkPad研发的日本大和实验室的一些研发人员召集到了麾下。他也花了很长的时间在内部培养一种国际化的工作文化。经历过挫折的他很快就将挫折转化成了宝贵的经验。“你管理的团队也并不是100%向你汇报的。以前本地公司的时候是一种100%的下属只是向你汇报的树状管理结构，现在的联想和其他跨国公司都是一样的，跨地区、跨职能、跨业务以后，你要适应一种虚拟化的管理，有时候你甚至要利用自己的影响力和领导力去领导那些并不向你汇报的不同文化背景的外国人，这就对领导力有了更高的要求。”他开始到全球各地，与当地的营销团队一起了解当地的需求，几乎绕着地球转了一两圈。此后，他又带着自己的团队逐个拜访各个零部件和产品设计的供应商，看看是否能够达成更加深度的合作。
在消费类产品的开发上，首要的问题就是要缩短面市的时间。过去，IBM PC的产品开发体系主要是面对商用客户的，虽然非常严谨可靠，但是时间非常长，并不适应开发消费产品的需求。
刘军首先简化了消费产品的内部开发流程。以前IBM PC的很多产品开发工作都是完全串行的，上一个开发步骤还没有验证之前不能进行下一步的采购和元器件准备。现在他要求两个步骤并行。还有就是联想的每个产品做出来之后需要60多个语言版本的支持和测试，结果整个产品发布过程需要经过四波，历时两个多月。而现在他要求第一次就要把产品的全部功能性测试和中英文版本做出来，第二轮只需要做其他语言版本就可以了，由此将整个产品的发布时间缩短到了一个月。通过他的不断努力，联想Idea产品的整个开发周期比以前缩短了30%的时间。他对此仍然不是很满意。他希望通过与合作伙伴和上下游之间的整合，今年能够将这个周期再缩短30%。
如果说陈绍鹏是草根型企业领导人的代表的话，刘军的身上则从头到脚都洋溢着精英的气息。他毕业于国内最名牌的清华大学，身材高大，外形俊朗，爱好运动，在大学时就是篮球队主力。1996年他在设计联想历史上第一台软硬一体化设计的家用电脑“天蝎”的时候，他一个人完成了从电脑到包装箱的设计。1999年他又主持设计了中国第一台因特网电脑“天禧”，它的显示器采用了流线型的构造，主机则是向上飞扬的姿态，就像一股从天而起的海浪，也像一个精巧的贝壳。“它非常漂亮，你只要看一眼，就会一辈子记住它。”当时的刘军得意洋洋地对着每一个见到电脑的人赞美自己的作品。
如今，他仍然没有改变自己的唯美习性。去年，当联想集团副总裁兼全球消费笔记本事业部总经理魏骏拿着设计精美的上网本向他汇报的时候，他竟然注意到了上网本的保护膜不太美观，马上要求魏骏去做进一步改善。
2008年1月，联想推出的全新IdeaPad系列笔记本在美国CES上首次亮相，引起了全场轰动，其中U110更是摘得了“最佳笔记本产品”和“电脑/硬件之最佳展品”两项大奖。
在已经落后的上网本市场，联想也开始发力。2008年8月，联想发布了上网本产品IdeaPadS9和S10，其中S10是全球第一款10英寸上网本。虽然推出的时间相对于华硕和宏碁慢了半拍，但是由于其精巧的外观设计和10英寸的“大屏幕”，S10获得了市场的热捧，在内地市场几乎断货。
“我并不认为我们的上网本就落后于竞争对手了。有句话叫做‘来得早不如来得巧’，我们推出上网本的时候恰恰是这个市场开始放量的时候，也是最赚钱的时候，他们更早推出的不一定赚钱。而且，我们的10英寸上网本全世界最薄，颜色也是最漂亮的。”刘军一如既往地保留着过去的那股子傲气，他已经给自己立下了一个非常有挑战性的目标，“我希望能够在四年的时间里，在全球的消费和中小企业PC市场上做到前两名。”
在经历了一场“完美风暴”之后，联想这艘巨轮在新船长杨元庆的率领之下，似乎已经回到了正确的航线上。经历了国际化四年的磨砺，杨元庆的心态似乎放松了许多，4月3日下午，在国家体育馆旁边的北辰洲际酒店接受记者采访时，他又恢复了过去那咄咄逼人的气势。而当摄影记者给他拍照的时候，更是露出了自信的微笑。
“他比以前要放松了许多。”他的部下们也非常惊奇他最近的变化。这也难怪，因为现在的联想又回到了他喜欢的打法上来，有陈绍鹏和刘军左膀右臂的辅佐，有乔健和王晓岩在后台的有力支持，加上这些年来不断涌现出来的像夏立、白欲立、付军华、仪晓辉这些更加年富力强的国际化管理者，他有充分的自信率领联想走出目前的困境，走向新的未来。
