爱华网1989年，美国可口可乐的合资企业上海申美饮料食品有限公司已经成立两年了，有50名美国人为它工作，销售这里生产的可口可乐、芬达、雪碧汽水和申美的国内品牌雪菲力。在上海，他们的业绩不俗。
申美公司的秦为民在总结他们的成功经验总结为一句话“就是敢于拼搏”。之所以申美能在很短的时间内赢得市场，赢得消费者，在秦为民看来，应该归功于狠抓了产品质量和售后服务质量。秦为民引用了可口可乐经典的名言：使消费者对我们的产品“愿意买，买得到，买得起”。这其实就是可口可乐在1995年之前著名的市场3A原则：Available、Affordable、Acceptable。
送货不及时对彼时的中国企业来说见怪不怪，但对可口可乐却是不可容忍的。申美此时专门配备了27辆专用送货车，从早到晚穿梭在上海的大街小巷。这种送货车还是可口可乐特制的，车身小，车厢低，不仅方便送货员，而且一般也不受道路所限。对客户要求的产品，送货员不仅要及时准确地送货，而且还被规定了必须“准确、整齐叠放，该进店堂，决不卸在门口。”可口可乐甚至还严格规定送货员“不准在进货单位购物，在进货单位用餐一律吃客饭，且须付钱。”违者重则受罚，轻则警告。有一次，申美的一位送货员在作业时来了烟瘾，身边无烟，于是使用烟票在进货单位买了香烟。公司得知后，立刻对这个送货员进行了书面警告，这件事让商店的营业员也为之咋舌“申美公司，纪律真严”。
申美的“雪碧”和“芬达”甫上市时，上海饮料市场已经云集了上百种的饮料。但申美的操作和别的饮料厂家都不相同，他们把销售人员分层次、划区域、定目标，一家家宾馆、一爿爿商店地上门宣传，做促销。初创时期，申美的市场销售部有76个人，这些人每天都是早出晚归地在各自区域的商店里促销和宣传，为了“攻克”某些商店，他们甚至会上门数十次。如此细密的分销，除了可口可乐，当时还没有第二家公司采用。在这些可口可乐销售人员的努力下，最初答应“试试看”的店家，最后无不“一试”而“定”。到1989年，“雪碧”、“芬达”在上海的销售网点已经达到了2500多个，几乎是“无处不在”了。玻璃瓶装的日销量，也已经从最初的1000多箱直线上升到此时的18000多箱，还供不应求。
这2500个销售网点，在秦为民看来，都是可口可乐的“窗口”，每一个点都关系到可口可乐的形象。因此，为这些网点服务，也就是申美销售人员最重要的工作了。1989年，申美的市场销售部已发展到140人，占到整个公司员工的五分之二。市场销售部被分成了两块，一块是行销，一块是经销。行销块下又有五个组，分别是广告、信息、促销、投诉和对外联络；经销块下设了东区经营部、西区经营部、市外销售部和现调机供应部。在组织架构上，申美已经能把销售、储运和送货很好地结合在一起，在客户订货后的两三天，货就能送到对方手上，脱货的现象极少发生。
为了让这2500个点能有机地形成片，连成网络。申美专门配备了20个销售员分区域包干，每人负责140个点，每天负责30—40个点，他们甚至还配有15辆摩托车和一辆机动自行车。
申美的销售人员，也都很清楚自己所负责的五项任务：一是了解客户的销售和库存情况，做到订货、送货取消电话；二是负责察看专用箱格堆放规格，并按要求督促改进；三是检查广告是否醒目、售货员仪表是否端庄整洁；四是听取店家客户对公司送货服务、产品质量的反映；五是搜集和掌握市场竞争的信息。可口可乐的这种销售技术，在未来很多年里都将是快速消费品领域的圭臬。
申美对销售人员的要求非常严格，一次，一位客户问申美的送货员为何只送芬达而没有雪碧？送货员由于急着要去下一站送货，于是随口就说“仓库里没有雪碧，叫我怎么办？”这样的行为导致的结果是这位送货员受到了公司的书面警告，申美还为此专门派人前去客户那里道歉，并听取了店方的意见。当得知消费者对雪碧更为青睐时，申美还很快增加了雪碧的市场投放量。
在上海的淮海路、南京路、四川路等闹市的大型食品商店，申美投放了39台进口的现调机，只要加入浓缩液、二氧化碳和水，便能自动加工成冰凉可口的雪碧和芬达，现做现卖。现调机颇受店家和消费者的欢迎，同时也成了可口可乐的广告。
自然，广告宣传是必不可少的手段，可口可乐的广告宣传更加注重于“终端”。在商店，可口可乐赠送了印有广告的篷布；在候车站，也制作了广告候车亭；同时，一系列的大型促销活动和赞助也时有开展，大大帮助可口可乐树立了在上海市民中的形象。
销售点上商店的营业员也是可口可乐公关的对象。在休息天，申美的销售部经理会带领员工分几路到主要销售点站柜台，开瓶盖，当义务售货员。他们还会将一瓶瓶插上麦管的雪碧或是芬达捧到营业员的面前，道一声“谢谢您，辛苦了！”营业员颇为之感动。这些商店的营业员有些尽管卖雪碧和芬达已有不短时间，却也未必喝过一口，申美的这些公关活动，让他们喝了“更感开心清凉”。
可口可乐带来的这些营销手段是中国企业所未见的，却异常有效。国内饮料行业中的翘楚广东饮料也受到了不小的冲击。是年3月中旬在北京和石家庄的全国订货会上，情况就可见一斑。客户对广东饮料的热情已经锐减，5月以后，一些在订货会上签了合同的也要求中止执行，甚至一些已经给广东厂家付了款的也要求暂缓发货。而就在前一年，广东许多饮料厂门口还排着长龙，但现在，许多厂家都不得不派出人员外出推销。既便如此，除了健力宝和珠江啤酒销路尚好之外，陈绍泰的强力啤酒也在是年的6月不得不停产20多天。根据广东省一轻局这年的统计，在6月份，广东全省的非酒精饮料比去年同期下降了12%，啤酒销售更是下降了接近三成。广东的商业人士分析，全国各地增加的饮料生产线已经给广东饮料厂家造成了很大的冲击，比如上海中外合作生产的百事可乐和可口可乐就是一例。雪上加霜的是，官方还准备对易拉罐征收100%的特别消费税，这无疑会给广东易拉罐饮料的销售带来新的压力。
除去饮料，广州市场上，进口奶粉也大量地在挤压国产奶粉的市场。虽然，对奶粉进口官方也有不少严格限制，但是由于渠道太多，也只能是鞭长莫及。以广东最大的广州乳制品厂为例，在洋奶粉的冲击下，此时广州以及附近的市县已经难以销售，只能向偏远的农村地区推销。
这一年，一个外国的小玩具（事实上还是中国工厂加工和中国公司在国内销售的）甚至让全国人大代表胡德华义愤填膺，在全国人大的会议上都提出了批评。
人大代表胡德华的小孙子有一次缠着奶奶要求讲“变形金刚”的故事，但胡德华没有看过“变形金刚”的电视，对此也是一无所知。当她看到《变形金刚》的画册后，觉得画面、文字“不美”，“思想内容荒谬，宣扬好战，加上意思不连贯，根本没法讲。”胡德华更是发现“变形金刚”的画册定价也是高得离奇，十几页一本的画册，贵的要一块多，便宜的也要八九角，印数居然还高达25万册。
在人大常委小组会上，胡德华顺便提到了此事，没料到同组的一帮爷爷奶奶常委都表示有同感。大家从电视播放时间影响孩子吃饭，说到玩具价高超过普通中国家庭的承受力，于是，这些爷爷奶奶准备提出几点建议。胡德华在发言中表示“<变形金刚>的思想内容荒谬，主要是宣传好战，对下一代有毒害作用。”继而，胡德华等委员提出要求，“有关电视台、出版社应停播、停止出版<变形金刚>，进口‘变形金刚’玩具的部门应从中吸取教训，从严检查进口玩具。”
但胡德华的建议并没有引起太大的反响。上海的《新民晚报》就认为，《变形金刚》充满着工业社会的智慧、热情、幻想和阳刚之气，片中的擎天柱和霸天虎分别代表正义和霸权，善良和好战，是非非常分明，给孩子带来的乐趣和启迪是成人无法理解的。哪怕是同意胡德华观点的人，也认为尽管“变形金刚”所宣扬的思想的确“有欠妥当”，但是买不买“变形金刚”玩具的决定权在消费者，没有必要明令禁止。
北京电视台的负责人在接受《人民日报》采访时，也否定了外媒关于“上面不让继续播”的传言，说是“已向有关部门打了报告，决定继续播放”。广州电视台也没有停播的打算。
“变形金刚”其实是美国玩具业巨头孩之宝公司推出的一种玩具，为了销售这种玩具，他们还向国内一些大城市的电视台免费提供了《变形金刚》的卡通片。实际上，“变形金刚”的生产都是在广东南海县一些玩具厂，中方的总代理则是广东白云山玩具股份有限公司，按照三七开（三成内销，七成出口）的比例销往中国。
孩之宝根据《变形金刚》的故事开发的玩具大约有600多个，这些被称为“活动的积木，形象的魔方”的玩具一经推出，立刻风靡海外。在中国推出的变形金刚，虽然只有30多个品种，却也是“所过之处，无不征服”。孩子们似乎已经厌倦了孙悟空手挥金箍棒惩治妖怪的传统故事，转而狂热地迷恋上可以解体和合体、可以变成手持激光枪的机器人的“变形金刚”。虽然这种玩具的价格奇高，每个的价钱从九十元到二三百元不等，但被孩子苦苦央求的父母倾囊购买的场景依然到处可见。
从前一年秋天开始的“变形金刚”热潮的确是导致了一些问题，一些孩子看了片中法力无边的各类变形金刚，甚至在睡梦中也模仿起金刚大叫“变形”。一些孩子玩得过于着迷，教室的秩序也出现了混乱，甚至还有些孩子为了购买玩具，出现了行窃的现象。胡德华的意见不是完全没有道理，但是，她建议的停播《变形金刚》，反而给逐渐冷却下来的“金刚热”又加了一股不大不小的热潮。
甚至孩之宝公司的人自己也都发出了一些感叹，他们想不到中国玩具市场的潜力如此巨大，想不到中国的儿童玩具如此贫乏，也想不到中国的玩具市场这么容易被攻克。不过，广东的明星企业家，广州白云山集团公司的总经理贝兆汉却十分佩服他们的做法，因为据贝兆汉的了解，“变形金刚”进军中国大陆之前，孩之宝就派员在国内市场做了长达一年的调查。用人民币结算、用电视卡通片促销就是这一调查的成功决策。贝兆汉对“变形金刚”的成功营销用了两句话来与国内的企业家共勉“酒好还要会竞争，广告奇招奥妙深！”
此时的合资企业，已经逐渐露出他们在营销和商业领域的锋芒。申美的销售服务水准已经颇受上海同行的嘉许，尽管像正广和这些汽水厂家觉得，他们也是“完全有能力与合资企业的产品竞争”。但另一方面，正广和也抱怨国营产品的限制太多，不仅价格上受到很多制约，销售手段也不能像合资企业那样灵活。
经济学家于光远对可口可乐则是忧心忡忡“我几乎走遍全国，每到一处，在我们商店的橱窗里、餐桌上见得的都是可口可乐，我心里很不平静，我们如果没有像样的可乐饮料，那可以容忍些，问题是我们已经有了像天府可乐这样好的饮料，我们没有理由任凭可口可乐发展而不去同它进行竞争。”虽然，为了限制外国可乐饮料的进口，官方也曾经对可口可乐进口和生产加强管理的问题提出过意见，并由国务院正式下文执行。不过，这些“红头”文件对外国可乐的约束力很有限。近年来，无论是可口可乐还是百事可乐，在中国的发展势头都很好。尽管中国也有着不错的饮料，譬如于光远所说的天府可乐1988年就在希腊荣获了第27届世界优质品评选金奖，而且还通过了美国FDA和日本厚生省的检验。但是，不仅这些国内厂家还普遍缺乏“竞争意识”，缺乏有效的营销手段，而且，“现行的管理体制”和经济政策方面的诸多因素却对这些国产可乐的发展阻碍颇多。官方对企业的放权，也非常有限，这也难怪外国可乐一路杀来，如入无人之境了。
但是，抱怨是没有用的。现在，哪怕是爆米花、炸鸡这样简单的食品，也被国外的“哈里克”和“肯德基”不断地在攻占市场。洋货已是大举涌入中国，商店里摆满了“味道好极了”的雀巢咖啡，“不一样就是不一样”的法国化妆品，以及标有“松下”、“日立”、“三菱”、“东芝”字样的家用电器。问题在于，这样的情况仅是“洋消费热”就能解释的吗？或者，仅是靠限制这些洋产品，就能制造出中国人民所喜爱的国货了吗？中国的企业该走向何方？中国需要什么样的人来领导自己的企业？又抑或，中国应该如何对待自己才刚刚诞生的企业家？
