爱华网系列专题：3G营销观察
4.2.4 从想法到机会在可行性想法转化为服务建设之后，市场机遇和顾客可能接受的程度就需要进行评估。目标市场是否规模足够大，顾客有没有足够的购买力购买这些产品？我们需要记得如果服务是彻底全新的概念，终端用户和焦点小组访谈可能会得出非常具有误导性的结果。用户很难凭空想象新的产品和服务会给他们的生活带来什么变化。例如当短消息在20世纪90年代初进行测试和评价时，那些从来没有使用过短消息的用户，那些根本没有手机的用户就可能会认为短消息服务的用户界面非常糟糕，因此不会考虑使用。但后来短消息的实际使用率超过了所有专家和分析师的估计。在许多情况下，对于开发全新的服务，必须使用管理层的主观判断以及试错的方法。接下来，需进行新服务的定价和成本分析，本书后面几章会对此进行讨论。4.2.5 必须要有充足的信息在发现和评价新想法的第一个阶段完成后，下面是创建产品的过程。为了成功创建一个新产品，需要公司的不同职能部门共同协作。服务开发是个复杂的过程，通常需要数月之久。项目小组最少要包括一个项目经理，一个市场销售人员，未来产品的开发经理。大型和技术复杂的服务开发项目还要包括各种利益相关者。小组由不同类型的成员组成，仅能使关键的知识输入有了保证，但还不能保证高程度的承诺。服务创建问题
● 目标市场是什么？|www.aihuau.com|1● 产品有哪些特征？ ● 法律限制；● 定价(也就是对于不同的目标市场例如商业用户和个人用户要有不同的价格)；● 市场现有的竞争和互补型产品；● 商业计划；● 市场计划；● 产品外观(包括形象、包装等等)；● 销售过程—— 如何才能买到产品？订单如何下达？● 生产过程—— 如何才能产出产品？订单如何处理？● 售后服务过程(保修承诺)；● 顾客支持流程(专线、热线、电子邮件)；● 账单；● 合作伙伴；● 知识产权，包括内容版权以及专利权。4.2.6 销售人员最了解顾客最好的新产品开发的想法产生于公司销售人员，没有人比他们对市场竞争者和顾客需求有着更好的了解。产品管理通常和销售支持很有关系(销售人员要求来自产品管理的支持信息和资源，但研发也应包含在此流程中)，销售人员必须理解顾客偏好，能够对公司提供非常有价值的信息。往常遇到这样的情况，销售人员没有尽力，使原本很好的产品失败了。这其中没有建立内部意见的沟通机制，销售人员没有反馈顾客信息是主要原因。在B2B(企业对企业)产品市场中尤其如此。许多向商业用户销售新的高技术产品需要咨询性的销售，因此，销售人员投入程度和是否有动力去推销产品就更加重要，这就是为什么在产品正式推出之后应该重视销售人员对产品的评价的原因。这样可以有效地避免一些陷阱。第7章和第13章有更多的有关销售和分销渠道的内容。图4-3 产品/服务经理的责任4.2.7 陷入三角困境服务和产品经理必须满足三方面要求。一方面他们必须满足顾客需求，了解顾客期望得到什么。总的来说，服务和产品经理必须了解市场需求。服务还必须是可赢利的，满足会计账目平衡的要求。产品和服务还必须是技术上可行的。这三点形成了一个三角形，三角形的三个顶点分别是顾客、网络和利润。当服务组合中的一项服务存在缺陷时，新服务又有紧急的部署时间表，这时就产生了矛盾。相关服务创建人员或服务管理者就必须决定在哪里投入时间和资源。是应该首先满足现有服务补救的需要还是满足新服务创建的需要。服务经理在满足矛盾的需求时，处于两难境地。因为这个原因，服务经理是现代通讯公司中压力最大的职位之一。公司管理层应该意识到这一点，并使那些有胜任力的、经过严格训练的专家担当这一职位。对服务经理的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效测量以及onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬的确定也必须要和这个挑战性工作相适应。
