爱华网人们一手创造了上帝，然后顶礼膜拜；人们一手创造了组织，然后甘心被奴役。尼采对此狡黠地一笑说：“上帝死了。”于是，人们说尼采疯了。没有人再理睬他。人们断定，尼采陷入了令人窒息的孤独。尼采却在一边孤傲地冷笑：“孤独？你配吗？”
“不愿被自己的组织消灭” 一如尼采，任正非是一个彻头彻尾的孤独者。当周边的人在奴役中安然入睡、鼾声大作的时候，那个醒着的人该受罪了。任正非这回要革命的对象，就是他一手拉扯起来的高管团队，是他20年来时刻不离的体制。 他要让华为重新具有活力，就不得不把以推式为主的体制调整成以拉式为主的体制。在推式体制中，资源掌握在上层，是中央集权的强大动力在推，一些无用的流程、一些不必要的岗位、一些冗杂的人员都会在有安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型，资源在一线，那些曾经显要的节点或人物，完全可能被剪掉。 道理很简单，但真要实行就复杂了。可以说这是世纪难题。20世纪最具影响力的三位管理大师——少校工程师爱德华·墨菲、教育工作者劳伦斯·彼得、历史学家诺斯古德·帕金森曾经分别提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律，对组织中常常会人浮于事、到处是不胜任的人当道的现象进行了解析。
——墨菲说，这是人类的习性，人们倾向于不胜任。如果事情有一种可能会搞糟，就一定会有人出来把它搞糟。神使鬼差，最不想出现的结果必定会出现。它的适用范围非常广泛，它揭示了一种独特的社会及自然现象。它的极端表述是：如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并造成最大可能的破坏。 ——彼得原理则进一步解释了不胜任是一种既定的现实，是人们职场成功的标志。任何一个组织，每个员工最终都会被晋升到不胜任的职位。每一个职位最终都会由不胜任的员工把持。一个人在一个组织中，总会达到他晋升的天花板，这个极限就是不胜任。员工并不是懒惰，而是能力达到了边界。 ——而帕金森定律则强调，不胜任是一种官僚惰性使然，官僚们在故意制造不胜任。于是，帕金森定律强调：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”。不是工作量的增加导致人员的增加，而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定显得散漫慵懒，相反他可能比谁都忙。 墨菲、彼得和帕金森是冷峻的智者，他们站在企业旁观者的立场上，有着很到位的观察和思考。他们对人类本性的揭露，对改进管理有着极大的正向意义。 可惜，他们不是企业参与者，不用每天都面对一个个必须解决的问题，不用每天必须对客户和协作商的问题及时回复。一个个迫切需要解决的问题使企业不同于其他组织，有着更为强大的免疫力和生命力。企业主或高管作为参与者，有一种自我激励而又能去激励别人的本能。这种本能使他们贴近生活而又能积极参与生活，在一个个困顿无助的难题面前，头拱地往前走，将看上去张牙舞爪的危难，纷纷化解。 按照墨菲、彼得和帕金森的发现，任何一个企业组织在上下两重力量的作用下，所有人最终都会达到不胜任，组织最后会被自己的官僚机构压垮。任正非要摆脱这种宿命。他要抗争！他不曾被狮虎消灭，更不愿意被自己的组织消灭。 如何对抗“帕金森定律” 人是过客，企业不休。世界上每天都有老朽的企业垮下去，每天也有新锐企业脱颖而出。世界上大部分企业在一定阶段保持着旺盛的生命力，而总是有一大批更具生命力的企业，跨越老牌帝国，把商业往前推进。有些企业生下来就速朽，可是也给世界增添了一抹亮色；有些企业却能长期扎根于生活这个巨大矿脉之上，生生不息，升华出一种自我革新的力量。是的，扎根于生活的巨大矿脉之上，把公司建构在全员生生不息的地头力之上，这是那些持续保持世界一流水平的公司不二的真谛。 功夫大师李小龙指出：“人是一种有生命力的动物，富有创造性，任何时候都比既定的方式或体系重要。”李小龙截拳道背后的哲学是：人类如何走向自我解放。 任正非认同李小龙的哲学。他知道，一个企业最重要的资源就是那些走向了自我解放，从而富有创造力的员工。他们在任何时候都比既定的方式方法、规程制度重要。 任正非的求索代表了一代又一代企业家的求索。任正非的目标是让华为这个已经具有2000亿元规模的大企业，依然保持小公司生生不息的创造力。他希望每一个业务现场都有突破性解决问题的地头力。这个宏大的抱负是否能够实现？一个大规模公司如何能够建构在生生不息的地头力之上？这是不是有点过于贪婪？是不是有点公然蔑视彼得原理与帕金森定律的强势作用？是不是在幻想返老还童？是不是一个白日梦？ 任正非提出的拉式体制，并不是新东西。丰田公司1950年代初，就开始实行了。而且一直到今天，依然是这种体制在起作用。 1950年，丰田刚刚起步时遇到的困难是难以想像的。没有资金，没有设备，没有技术，没有订单，却依然想造汽车。为了解决这些难题，丰田的领导去美国转了一圈，得到的却是相反的东西。他们看到美国汽车巨头有太多的资金、太多的设备、太庞大的生产线。他们有堆积如山的存货，可以有上千上万辆制造出来的汽车在仓库里。他们有实力养尊处优，有资金囤货，这些跟丰田都不相关。最后丰田发现，唯一可以依靠的就是一线员工的地头力和创造力。没有资金囤货，就只能抛弃推式生产方式，只能生产有订单的汽车。丰田汽车的现场，也没有那么多仪器设备，出现问题可以科学严密排查。他们只能在出现问题的现场，靠一线员工的敏锐触觉，抓住问题点。一旦出现问题，丝毫不能拖延，发现问题的员工可以直接停止生产线的运转。把生产线的开启和停止权力交给一线员工，是一个大胆的尝试，也是没有办法的办法。谁也没想到，当时那些被逼出来的做法：只生产必要的东西（准时化）与一线自动停机（自动化），竟成为后来闻名于世的丰田方式的两个轮子。 美国汽车业高管曾经在70年代就注意到了拉式体制的好处，可是几十年过去了，一直到出现了金融危机，几大汽车巨头濒临倒闭，美国汽车业也没有学到丰田的拉式生产。因为，拉式生产骨子里是反官僚的，是不承认官僚体系的。而那些熬了许多年总算获得锦衣美食的高管，无论如何不能放弃切身的利益。所以，一年又一年，没有任何变化。 任正非对丰田方式有着独特的偏好。他曾几次去丰田考察学习，那篇著名的文章《华为的冬天》，就是在考察了丰田如何过冬之后写出来的。一般人去日本丰田考察可能醉心于一系列的工具，而任正非关注的却是丰田方式背后的心智。 对“丰田方式授予一线员工独立思考和追求最佳的权力”这一条，他有着强烈的共鸣。他一直想保持一个创造者的冲力，一直想让华为所有的一线员工都成为最强大的创造者。 任正非要让地头力再次成就华为！他不要玄虚的东西，他要团队，但不是依赖资讯的团队，而是充满地头力的团队。地头力的全部意义在于：做好一件事，一个人做一件事，坚持做好一件事。
