《亚洲明星品牌》第三章(案例4——日产汽车的故事:五年之内从



一、发展史

1999年,法国雷诺公司(Renault)斥资54亿美元投资日产公司的举措,震惊了整个亚洲汽车工业。因为当时日产公司背有190亿美元的债务。接下来的一年(2000年),日产又遭受了62亿美元的损失。很多人都想知道雷诺的大胆举措是否有成效。2000年雷诺公司任命卡洛斯8226;戈恩为公司总裁;2001年卡洛斯8226;戈恩又被任命为首席执行官。现如今,雷诺公司投资的总值比1999年增长了三倍还多,而且卡洛斯8226;戈恩被誉为亚洲最杰出的管理人才。

雷诺公司拥有日产公司业务44%的股权。日产公司宣布:到2004年3月为止,公司的净利润额为5,037亿日元(45.8亿美元)。卡洛斯8226;戈恩预言:到2005年3月,产品销量的增长幅度将达到10.5%,销售量为338万辆。实际上,产品销量的增长幅度为10.8%,销售量为338.8万辆,同时营业额也增加了4.4%,达到8,612亿日元,超过了原来预计的8,460亿日元。在日本市场,日产取代了丰田(Honda)的位置,位列本田(Toyota)之后,排名第二。那么我们不禁会问:日产如何以迅雷不及掩耳之势发生了如此大的变化?每况愈下的日产品牌又是如何被拯救并焕然一新的呢?

组织严密的品牌管理:戈恩从不受欢迎到被尊为英雄的传奇

许多分析家认为如果没有卡洛斯8226;戈恩的足智多谋与身体力行,日产公司就不会重新复苏。这种看法很容易理解。

 《亚洲明星品牌》第三章(案例4——日产汽车的故事:五年之内从
起初,卡洛斯8226;戈恩最初决定对公司重整改组的时候,大家实际上非常恨他,他经常能收到一些恐吓信和表示憎恨的信件。戈恩关闭了日产5家工厂,裁减了14%的员工,采购成本降低了20%,供货商的数量削减了5%。由于戈恩受到法国雷诺公司的影响,在对传统日本公司的管理方面,他非常喜欢运用成本效益原则。因而他被媒体和同行称为“le cost cutter”(成本刽子手)。

戈恩1999年就开始考虑重塑公司品牌。戈恩被任命为日产公司的首席执行官时说:“让我最惊奇的是日产公司竟然不关心自己的品牌形象,甚至没有人可以为品牌策略的实施负责。”

从那以后,戈恩便对公司的品牌策略进行了系统的研究,但是媒体的目光却从对他能力的信任方面转移到他削减成本、提高效率的举措上。公司确实在削减成本、提高效率等方面发生了巨大的变化。但一直以来,戈恩的想法是如何发展这个品牌。事实上,从1999年戈恩复兴日产的计划开始,他就高瞻远瞩地预料到:“降低成本只是整个发展计划的一部分,想成功的话,我们还有很长的路要走。”他继续说道:“我们所设想的计划是,可以把一些资源出让出来,以产品导向和品牌导向的方式,重新利用这些资源,从而使日产回到持久增长、利润上升的正轨上。”

正如2002年10月卡洛斯8226;戈恩所说:“我希望人们购买日产汽车的原因,并不仅仅是因为日产可靠的品质、低廉的价格而产生的理性购买;而且还要有一些其他更感性的因素,譬如说汽车的设计以及它能代表购买者的身份地位。”  

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