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阿吉里斯是组织行为学、组织心理学、组织学习与行动科学理论的先驱。在他50 多年的研究生涯中始终贯穿着一条主线，即提供“可行动的知识”，让人们的行动更有效。然而，他与众不同之处，在于其不以传统的方式对待研究者与实践者的关系，即实践者运用研究者所产生的知识，而是把他们看成是两种探询（inquiry）形态的合作，分别扮演不同的角色，并依赖各异但互补的技巧与方法。 因此，在阿吉里斯看来，研究者与实践者并不是截然分开的，虽然各自的立场、目的与能力组合不同，但二者都是“探询者”，均涉及“侦测与纠正偏差，并理清混乱与冲突的问题情境”，也必须将研究与行动紧密结合起来。阿吉里斯在学术上获得了巨大成就，但对企业家来说领悟他的思想很难，要想将其付诸实践，更难！那么，如何化解阿吉里斯学术思想巨大的潜在价值与实际应用之间的鸿沟？ 在我看来，“探询”是阿吉里斯的核心思想之一，是他进行研究的主要方法，也是他主张的分析问题、解决问题的主要途径。因此，理解和应用阿吉里斯商业思想的首要原则就是常怀探询之心。阿吉里斯对探询的定义，源自哲学家约翰· 杜威（John Dewey）的观点，即探询是“思考与行动交相使用，用来解惑释疑并解决问题的过程”。姑且不说阿吉里斯创立的“行动科学”（action science）也被称为“行动探询”（action inquiry），仅就阿吉里斯对组织学习的定义，即可看出他对探询的青睐。阿吉里斯认为，当一个组织内的个人遇到一种有问题的情况，并代表组织深入去探询时，便发生了所谓的“组织学习”。因此可见，学习即探询，通过对预期结果与实际状况之间差异（也被称为“错误”，error）的探询，可以生成调整策略与行动的“单环学习”，而更为深入地探询并改变行动背后的假设与价值观，则构成“双环学习”（图略）。 让我们看一则企业实际案例：一段时间以来，A公司的CEO李总对一个问题感到既棘手又困惑。年初，公司技术部一位资深工程师因故辞职，为了救急（问题），公司只得以高薪从竞争对手那里挖人（对策）。因为业务相近，新人到位后很快适应了环境（结果），这个问题看似解决了（评估有效）。由于事务繁忙，李总很快将这事抛到了脑后。然而，过了不到2 个月，技术部有两位较为资深的工程师要求加薪，扬言不给加薪就辞职——李总可不想纵容这种风气，何况有了上次的经验，他认为“地球离了谁都转”，于是马上请他们走人，并“照方抓药”，又以高薪从竞争对手那里挖人以救急。出乎意料之外的是，陆续又有一些工程师辞职，甚至业务部门好像也被“传染”了一样，出现了人员离职的情况。数据显示（检测），半年以来，公司离职率越来越高（评估无效）。面对onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部提供的这份报表，李总陷入了沉思，他隐约觉察到什么地方出现了问题，似乎不能再延续原有的问题处理模式。很快地，他召集各部门经理一起开会商议对策（探询）。 在这个案例中，李总一开始对人员离职的处理方式就是一种机械式的简单应对式反应，往往就事论事，或凭经验办事，缺乏有效的反思与探询。在阿吉里斯看来，这只是“单环学习”，人们的决策被限定于预设的一些规则、成见或规则框架之内，往往只能产生短期有效的“症状解”，“头痛医头，脚痛医脚”，无法产生创造性或根本性的改变。不幸的是，在日常生活中，大多数管理者似乎都已经习惯了这种“救火”式管理模式。只有当这种“症状解”无效时（问题也往往已经严重到了一定程度了），人们才不得不进行更为深入的反思，或与他人进行商议，就像案例中的李总一样。 会议一开始，李总希望大家就员工离职问题谈谈看法，之后各部门经理轮流发言，开始抱怨一些具体的原因，张三如何如何，李四怎样怎样，觉得自己很冤枉，也很无奈。之后，大家开始沉默，李总则提出自己的困惑，鼓励大家提出更深层次的看法。一位经理谈到公司采用的“高薪挖角”的政策，会导致员工的心理失衡，降低员工对公司的忠诚度，从而造成更多的离职；另外一位经理则提出外来人员的“融合问题”，并认为这已经成为一个较为严重的问题，在工作中出现了“你们”和“我们”这样一些裂痕......会场一下子变得热闹起来。这时，一直寡言少语的技术部经理老张站起来，激动地对李总说：“公司辛辛苦苦培养出来的有经验的工程师，是公司的一笔宝贵财富，怎么能让同等水平的‘外来和尚’拿着高工资却做着同样的事呢？”会场顿时一片静寂，大家都盯着李总。老张站在那儿，也感受到了空前的尴尬，似乎在微微发抖。 其实，李总和老张此时所面临的冲突，正是阿吉里斯所称的“探询”带来的挑战。管理者为了解决问题而采取的对策，均会受到自身思维模式、价值观、成见以及一些潜在规则、假设的影响，导致他们对问题的定义、对原因的分析以及行动决策受到上述因素的影响。为了创造性地解决问题，必须经过深入有效的反思与探询。在上述案例中，李总的对策确实值得系统思考，他的一些价值观与公司政策也需要进行反思与检讨。事实上，唯有深层次的探询，方能开启“双环学习”之门。根据笔者的经验，在这方面，基于阿吉里斯思想而发明或推演出的一些反思与探询工具，例如“推论阶梯”、“左手栏”以及“兼顾主张与探询”等，将成为人们突破乱象、理清头绪的锐利武器。 因此，笔者认为，如果想把阿吉里斯的思想付诸实践，首要的路径就是像《论语》中所言“曾子曰：吾日三省吾身”，养成日常的反思与探询精神，或者借用一位朋友的话说，就是：“今天你探询了吗？”更进一步地，阿吉里斯指出，实践者即探询者。实践者不是专门知识的被动接受者，而是有可能对组织日常运作问题与行动进行探询。这并不仅仅是研究者才能做的事。事实上，只有实践者才能经由探询，发现使组织的行动更有效率的知识，改变组织的“遵循的理论”（theory in use），从而驱动组织学习。
