爱华网高效率生产方式讲究的是人人参与，以一人一个岗位进行全面改善参与的活动，要求基层管理人员必须具备一些技能，并有能力知道员工的工作。刚开始的时候有些主管未必能领悟高效率方式的真正内涵，也就不能指导基层管理人员如何进行高效率的改善。所以，主管层参与起着重要的作用。可以说效率的高低和员工的参与率直接体现着主管层工作能力的高低。1、工作计划在高效率生产方式里，要求初期由主管层为主导进行。首先，确定一个主管带领一个小组进行。具体的实施计划由该主管制定。下面我们就来谈谈制作计划的几个步骤。1.1进行现状调查|www.aihuau.com|没有进行现状的把握，就像苍蝇围着无缝的鸡蛋，不知道从何入手。所以我们必须总体把握现状的劳动效率。在把握现状的时候，我们要掌握好以下几个重要的数据：（1）各岗位的实际操作时间。测定时间必须不少于5次，因为作业者的偶发性会导致我们判断错误，一般5次可以看出一定的问题，个别岗位需要更多次数的测定。（2）生产线的整体平衡度。整体平衡度是评价管理人员工艺设计能力的基数，整体平衡度越低，证明改善空间越大。（3）整体劳动效率（设计效率和实际效率）。（4）其他。岗位数、人员、产品种类、日生产量、生产节拍。例：某生产线生产B产品，每天8H（生产线实际运作时间为27600秒），要求生产150台，共10个岗位10名组员，生产方式为自动流水线。1.2确定问题观察是否存在一些问题主要看哪些项目呢？下面我们来谈谈看问题的几个要点：（1）确认平衡状态达到了多少。目的是确认设定是否存在问题，从这里也可以了解整体管理水平。（2）确认作业者的不平衡偏差幅度的大小，目的是确认作业者操作的失败率是否较高。偏差大，失败率则高，其作业方法必然存在一些浪费的动作。一般来说偏差10秒以上就应该调查了。特别的岗位（比如说很简单的操作或者技术性较强的岗位）则相应地根据其特性来确定偏差幅度要求。可以定为5秒也可以定为15~30秒，但最高为30秒。（3）确认所有岗位的设定和实际操作时间在生产节拍以内的有多少。1.3设定改善目标根据以上的问题分析，计算可改善的空间有多大：（1）现状平衡度=可改善平衡度高效率生产方式讲究的是人人参与，以一人一个岗位进行全面改善参与的活动，要求基层管理人员必须具备一些技能，并有能力知道员工的工作。刚开始的时候有些主管未必能领悟高效率方式的真正内涵，也就不能指导基层管理人员如何进行高效率的改善。所以，主管层参与起着重要的作用。可以说效率的高低和员工的参与率直接体现着主管层工作能力的高低。1、工作计划在高效率生产方式里，要求初期由主管层为主导进行。首先，确定一个主管带领一个小组进行。具体的实施计划由该主管制定。下面我们就来谈谈制作计划的几个步骤。1.1进行现状调查|www.aihuau.com|没有进行现状的把握，就像苍蝇围着无缝的鸡蛋，不知道从何入手。所以我们必须总体把握现状的劳动效率。在把握现状的时候，我们要掌握好以下几个重要的数据：（1）各岗位的实际操作时间。测定时间必须不少于5次，因为作业者的偶发性会导致我们判断错误，一般5次可以看出一定的问题，个别岗位需要更多次数的测定。（2）生产线的整体平衡度。整体平衡度是评价管理人员工艺设计能力的基数，整体平衡度越低，证明改善空间越大。（3）整体劳动效率（设计效率和实际效率）。（4）其他。岗位数、人员、产品种类、日生产量、生产节拍。例：某生产线生产B产品，每天8H（生产线实际运作时间为27600秒），要求生产150台，共10个岗位10名组员，生产方式为自动流水线。1.2确定问题观察是否存在一些问题主要看哪些项目呢？下面我们来谈谈看问题的几个要点：（1）确认平衡状态达到了多少。目的是确认设定是否存在问题，从这里也可以了解整体管理水平。（2）确认作业者的不平衡偏差幅度的大小，目的是确认作业者操作的失败率是否较高。偏差大，失败率则高，其作业方法必然存在一些浪费的动作。一般来说偏差10秒以上就应该调查了。特别的岗位（比如说很简单的操作或者技术性较强的岗位）则相应地根据其特性来确定偏差幅度要求。可以定为5秒也可以定为15~30秒，但最高为30秒。（3）确认所有岗位的设定和实际操作时间在生产节拍以内的有多少。1.3设定改善目标根据以上的问题分析，计算可改善的空间有多大：（1）现状平衡度=可改善平衡度（2）现状生产效率=可改善生产效率（3）按10秒偏差幅度排列（可自行根据岗位不同而制定一个限度），10秒以上有几个工作岗位，就有几个要改善的岗位。1.4制定改善计划制定改善计划要考虑以下八大要素：（1）背景。也就是选择这个课题的理由。（2）目的。只有让全体人员了解其目的，才不至于盲目地执行。要想让人人参与，必须先让人人了解其目的。（3）现状。（4）达成目标。目标指定时一般不可过高也不可过低，过高会在实施过程中产生太大的压力，特别是在初期会导致半途而废，打击员工士气；定的过低，太容易达到，便起不到激励的作用，容易停滞不前。要根据可改善空间和改善难度估算自己的实际能力。（5）组织和分工。任何工作需要有具体的担当者来实施的。特别是初期改善时，需要有一小组来进行，小组成员根据岗位的多少、改善的难度、组员的能力及公司（工厂）的分配而定。分配人员是很重要的一个环节，我们一定要依据各组员的工作能力、理解能力而分配相适合的工作内容。例如：一组员工有多年的工艺设计经验，你可以让他担任工程平衡度的评价和改善工作。总而言之，一定要合理地配置人员。（6）工作方向。提出一些方法和思路，即入手方法。针对现状调查的数据所反映的一些问题，确定一定的方案或方向，以便让组员有一个具体方向，不至于无从着手。（7）确定日程进度表。在做任何工作时，我们都需要制定时间进度表，以便跟进工作进度。（8）管理项目。制定相应管理项目，便于进度跟进和成果评价。这样，我们的计划就完成了。计划完成后，我们就要按计划一一实施。2、改善与人的本性人在面临问题时，其处理问题的效果常常会受到很多因素的影响。我们推进效率改善尤其要注意顺应人的“本性”，才能取得事半功倍的效果。人的“本性”主要体现在以下三个方面：（1）对变化会产生防备和抗拒。每个人对其熟悉的工作方法，总是驾轻就熟，自我感觉良好。当担心这种感觉可能被破坏时，便会采取阻挡变化的行为。对于变化的抗拒，是基于感情的本能反应。为了避免抗拒，一开始便应该让与此变化有关人员共同参与，使其了解“为什么需要变化（改善）”、“如何来改变”，并积极地使其参与有关此变化的实施及准备工作。（2）对于新事物会产生抗拒。对于别人所提出的创意，通常的人都会采取怀疑和否定的态度。如果是出自他本人的构想，便会认为很可行。所以应该鼓励实施担当者自行提出新的改善提案。（3）对于批评会产生抗拒。谁都不愿意受到批评的。基于自我保护的本能，如果承认这个批评，会令他尝到失败滋味。因此，应该促使其本身自我检讨，提出新的改善创意。另外要坚持“没有最好，只有更好，每一个事物都必定有改善的余地”的信念，充分展现创意。值得注意的是不可以强制性推销自己的改善观点，令人反感；而应该通过与他人的共同讨论，来达成共识。3、改善意识和原则3.1基本意识高效率生产方式除了有它一整套工具和工作程序之外，还有经过多年实践形成的基本思想，这些思想，虽然没有写进其方法和技术中去，但它是开展活动所不可缺少的，这是高效率生产方式的宝贵财富，也是其灵魂。这些思想大体上可归纳如下：（1）眼睛向内（指企业内）。靠挖掘潜力提高生产率。（2）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神。（3）任何工作总会找到一种最佳的方法。（4）从全局出发，追求系统效益。（5）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行。（6）追根刨底，凡事多问为什么。企业里的许多事（如车间布置、物流、工艺设定等），可能原本就不合理，但习以为常后就感觉不出来了。怀疑精神和问题意识是管理人员必备的基本素质。（7）全员参与。取得员工的理解和支持是成功的保证，任何情况下都不应该“秘密行动”，而应做到“人人动脑筋、事事讲方法、处处去节约”。（8）通过持续改善达到完美。科学来自于一点一滴的改善。抛弃“过去一直是这么干”的理由和想法，严守标准，不断修正完善标准。也有人将以上概括为四个意识，即问题意识、效率意识、改革意识、标准化意识。企业里能否培养这些意识，是决定高效率生产方式成败的关键。3.2改善原则进行改善的原则有下列八点：（1）追究目的：彻底地探究“作业的目的是什么？”，通过连续五次发问寻求作业的本意，从而进行改善。（2）排除：“能否把此项作业省略”、“是否可以改用其它的手段？”通过这些问题的答案来排除多余的作业。（3）舒适化：尽可能改善工作环境与条件，使工作容易进行。例如轻易地处理笨重的物品（利用重力等）或把长距离的动作改为短距离等。（4）分工化：分工可以促进熟练，提高效率。不过要注意带来工作的单调感，缺乏成就感等问题。（5）机械化：把机器能够胜任的作业交给机器来做，让员工担任更高级的工作（如计划、思考等）。（6）标准化：标准化可以提高效率与维持一定的品质。（7）同步化：同步化即指生产线上的各过程、各作业员均在一定的步调下、毫无停顿地进行作业之状态。（8）自动化：机器人、弹性制造系统等均是现代工业发展的时代潮流，无人化工厂是人类努力的目标。3.3改善的思考方向改善所做的一切工作都为了活动更有效。改善思考的方向有12点：（1）考虑排除；（2）考虑问题的正反两方面；（3）考虑定数与变数；（4）考虑正常和例外；（5）考虑结合与分离；（6）考虑集约性与分散性；（7）考虑扩大和缩小；（8）考虑增加和取消；（9）考虑并列和串列；（10）考虑顺序的调换；（11）考虑普遍性与差异性；（12）考虑替代和补充。以上列举的12点中，下面4点尤其重要：（1）排除（E：Eliminate）。首先应该考虑这项作业能否取消？不必要者不为，可以减少很多无用功，所以排除是首要考虑的方向。
（2）合并（C：Combine）。对于很难排除的作业，我们应认真考虑用什么样的方法最有效？首先应试着用最简单的方法重新拆编工作。（3）重排（R:Rearrange）。即研究在何时、采用何种方式、怎样对作业进行简化、完美，才有显著效果。（4）简化（S：Simplify）。从基本点出发，将复杂的程序、设计、产品变得简单实用。4、问题意识问题是偏离工作标准的一种偏差，即预测值与实际值有差异存在。问题产生时，需追根究底，求得合理解决问题的方法。把一个问题的原因调查清楚，问题就已经解决了一半。问题有两种，即：（1）日常性问题（还原性问题）。有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。即为了维持标准必须要排除的阻碍要素。（2）创造性问题（革新性问题）。为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现的问题。利用5W1H，即What、When、Where、Who、Why、How Much来界定问题，并根据以下的几个方面去认识问题：● 成本——金钱、工作时间以及机器的使用上花费最多的工作；● 工作量——工作量最多的工作；● 持续性——需要持续很久的工作；● 人数——有很多员工从事的工作；● 熟练度——需要高熟练度的人担任的工作；● 进度——未能按照预定进行而需要加班的工作；● 工作品质——未能达到所要求品质基准的工作；● 浪费——劳力、材料或时间浪费较多的工作；● 危险性——发生过危险或容易发生危险的工作；● 疲劳——肉体上或精神上很容易疲倦的工作；● 环境——在灰尘、噪音、恶臭、高温等恶劣环境下的工作。5、工作改善的步骤工作改善可依下列5个步骤进行。（1）认清问题，并设定目标生产工厂的问题主要有几个方面：● P（Productivity）：每人的生产量● Q（Quality）：品质、精确度● C（Cost）：费用、价格、成本● D（Delivery）：交货期● S（Safety）：员工的安全● M（Morale）：员工的士气改善目标有下列4项第1目标 减轻疲劳——尊重人性第2目标 维持品质——尊重顾客第3目标 缩短时间——提高经营效率第4目标 节俭费用——确保利润（2）分析现状分析现状时留意下列几点：● 客观与数量化● 不可遗漏（3）拟定对策根据改善要诀探讨所分析的每一个单位，并拟订综合性的具体方案。具体方案可以整理为第1方案（立即可能实施的方案）；第2方案（稍需时间与费用，但效果大于第1方案者）；第3方案（需要相当多的时间与费用，但成功时效果很大者）。（4）实施对策人都是厌恶改变现状的。因此，工作改善时，应该要让与这个变化有关的人（作业员及领班）共同参与，这样在实施时才会有成效。（5）结果的评估把实施的结果与当初的预定比较，如未达到预期的效果时，便回到第1步骤再加以检讨。如果已达到预期的效果，便继续探讨“下一个问题是什么”，如此持续不断地改善，才是企业发展的原动力。6、效率改善成功的条件6.1经营管理者的充分支持任何管理制度之实施，管理阶层尤其是高中阶层管理者充分的支持是成功的必要条件，有了他们的支持，效率改善才能顺利地推展。而为全公司的人所接受，是获致成功的首要条件。6.2明确效率改善的方针及目标明确提出生产率的提高目标或成本的降低目标，创造一个全体人员共同努力的环境。6.3创造一个“不得不进行”的环境通过评价、表彰、考评、自我目标设定等方法，对全员施加一种正面压力，形成改善的氛围，创造一个“不得不进行”的环境，这是关键之处。6.4加强基层管理人员的训练第一线基层管理人员是整个改善活动之灵魂，因此效率改善的成功有赖于这些领班给予作业员适当的指导与激励，这都需要有效的教育训练加以培养。培训主要分为以下三个方面：● 专业知识（固有的技术）；● 解决问题的能力（分析能力、创造力、判断能力）；● 领导能力。6.5推广效率改善到一般作业员效率改善以人为主，因此人，即作业员的充分了解与合作也是十分重要的，每个人都期望被上司所赏识，重要的是在于如何巧妙地刺激此种需求，此有待于推行人员与管理者的努力了。6.6标准时间的建立与维持如果标准时间本身并不标准，效率改善成果则无法衡量，所以标准时间的建立一定要下些功夫。在一定方法下，要维持相应的标准时间，而方法有变更时，标准时间亦应随时修订，才能真正反映出作业员的努力程度。6.7基于对人性的尊重，强调工作热诚当为了提高生产力而试着进行效率改善时，不要了效率改善仅仅是一种手段而已，表面上是改善工作效率，实际上更重要的是满足人性更高的需求。7、管理监督者的角色管理监督者是指在现场里，直接管辖20个左右的生产作业员，及负责其生产结果的人。管理控制的幅度，因公司及行业不同而有所不同，而其称谓也有所不同，有组长、班长或领班、拉长等不同的称谓。有些现场的管理监督者，常常不了解他们的正确职责。他们从事一些“救火”、数人头以及为达成生产数量而不顾质量的工作。甚至有时候在他们心目中，并没有每日生产额定产量的想法，不管生产流程是否在控制状态下，或是因机器故障、人员缺勤、质量问题而使生产中断，他们只有生产越多越好的想法。这种现象的发生，是由于上司并没有对他们解释清楚如何去管理现场，以及没有给予明确地说明管理监督者所应扮演的角色及管理职责。现场管理监督者的工作，是投入生产资源以生产出成品的管理。生产资源投入即使所谓4M——人员（Manpower）、材料（Materials）、机器（Machine）及方法（Methods）。有时也将测量（Measurement）加入，而称为5M。成品输出是指质量、成本及交货期称为QCD，有时亦将士气（Morale）及安全（Safety）加入，而称为QCDSM。管理监督者所承担的责任，就是要达成QCD的成果。但是为达成此目标，他们必须管理好4个基本的M——人员、材料、机器和方法。首先，也是最重要的,是管理监督者要管理好属下人员。然而，经常看到管理监督者说：“是！我是知道应当按进度如期作出良好的产品。但是，你看，我们没有激励员工做好工作，没有好好地训练他们，甚至他们都不依照标准作业。这就不是我的问题！”没有任何一位管理监督者有权利说这样的话。如果属下人员没有受到激励，管理监督者就必须导入各种计划来激励他们。如果员工不遵守作业标准，不管是因为现行的标准已经落伍，或不可行的，或者是作业员缺乏训练而无法遵行作业标准，或者是在其工作环境中有太多的浪费、勉强和不均衡，使得工作困难以致无法遵行作业标准，管理监督者都必须相处改善对策。只会责怪属下员工的管理监督者，丢掉了他们所应扮演的职责角色。管理监督者除了必须将材料及机器管理妥当，也必须将人员管理好。为做好此事，他们必须管理好鱼骨中的数根小骨：训练、沟通、质量图、提案建议、奖赏与表扬、缺勤者及士气。每当他们发觉与人员相关的问题时，就必须去解决。管理监督者不应当像监狱的管理员一样，专门寻找员工错误和执行惩罚，而应当像家庭教师一样，照顾属下。无论何时，发觉了错误之处，管理监督者应当要反省他们的教导方式是否有不当之处，并且寻找更好的教导方法。管理监督者必须以他们的爱心来对待员工。管理监督者的基本职责如下：● 准备作业标准。● 训练员工，并确保作业员遵守标准作业（此为维持的管理功能）。● 改善标准以改进现状（此为改善的管理功能）。● 注意异常现象，并立即加以处置。● 创造一个良好的工作环境。排除工作场所中的异常现象，是管理监督者的主要职责。下面是造成异常现象的状况：● 没有遵守标准工作程序。● 作业员的工作程序、材料或零部件有偏差。● 发生机器设备或夹具的实效现象。● 生产出一个不合格品，或者有产生不合格品的征兆。● 流程在控制之外或者在控制图上出现不寻常的分布现象。首先，管理监督者必须了解异常现象的表现。作业标准应当列出异常的现象，以及说明在发生异常时，所应遵行的处置步骤。大部分的作业标准，仅规范了如何将工作做好，而没有规定什么是异常状况及如何对应。如果发生了异常情况，管理监督者必须立即到现场去，依据现场观察或资料，来确认发生了什么事情，并且立即行动。要这样做的话，管理监督者就必须遵照“现场管理的五项金科玉律”来行动。（1）当问题（异常）发生时，要亲临现场；（2）检查确认现场有关物件；（3）当场采取暂定对策处置；（4）追究真正原因并将其排除；（5）标准化以防止再发生。8、管理监督者与人际关系8.1管理监督者的责任心作为现场的管理担当者，作为现场和经营层的连接桥梁的管理监督者，不许注意以下几点来推进工作。（1）经常巡视现场。公司或者是各部门的问题几乎都是在现场引发的。所以，管理监督者就要经常巡视现场，及时发现问题，作出对应，并亲临现场彻底执行现场、现物、现实的“三现主义”。（2）经常指导部下。虽然不需要设定特别的指导时间，但要经常观察部下日常的言行、举止、工作，在适当的时候，进行必要指导。若发现问题的话，必须当场马上让其注意，并让其改正过来。这种适时的指导，只有经常和作业者接触的管理监督者才可以做到。（3）以广泛的视野去观察，去做全局的判断。对于现场中发生的各种各样的问题，只考虑自己部门，是无法做出判断的。必须考虑公司整体的活动、利益，考虑问题点对前工程、后工程、对外部等的影响，才能作出必要的判断，并下达正确的指示。此时，要站在他人的立场上进行考虑判断。管理监督者必须考虑“不仅是要适合于部门，还要适合于全局”。（4）跳离生产线的局限来看待事物。管理监督者过度投入生产线作业，就看不到生产线整体的问题。根据情况不同，有时也许必须在生产线作业，但一定要以客观的眼来看待生产线。但是，在下到生产线和作业者一起作业的时候，要经常与作业者真心交流沟通。进行必要的教育。（5）不断进行知识技术的革新。产品、设备、方法等在不断地更新，随着这一潮流，将必要的情报，连续不断地反映到现场也是管理监督者的任务。为此，管理监督者要努力吸收最新的知识技术。8.2管理监督者的作用现场管理监督者要对应两个方面。一方面是对应公司上层提出的达成业绩目标的要求；另一方面又要对应与下属的感情及他们的期待。两者并非是哪一个更重要的问题，而是将两者很好地协调起来，这是管理监督者基本的责任。即管理监督者不仅是要管理工作，还必须要管理现场的人。工作的管理就是管理现场需求的品质、成本、数量、交货期、安全、生产性，通过发送必要的情报来执行。现场管理者通过此项工作来进行业务改善。例如：为推进消除浪费活动，管理者需要进行现状分析，进行必要的教育和激发部下的干劲，维持士气。如果不进行的话，现场管理监督者无法完成其担负的职责和工作。现场监督者与作业者密切交流，建立起相互的信赖关系。可以维持现场良好的人际关系，例如：当作业者感到为难、有问题时，现场管理者要鼓励他面对困难，告诉他适当的对策，引导他亲自解决问题。通过此种活动的累积，会加深彼此间的信赖关系。以怎样的方法改善生产线，生产出让客户满意的“品质”、“数量”、“价格”的产品呢？就是将所有的工作都标准化，进行重点管理和异常管理。8.3工时低减和人性尊重（1）改善和人性尊重的关系。改善是消除浪费活动。有效地活用人的作业，才能提高那个人的价值，它是与尊重人性相联系的。改善、工时低减的目的是消除作业者的浪费活动，具体表现为提高作业速度、强化重点作业，并通过改变材料、零部件、设备、作业方法，得到比目前更快、更简单、更安全。谁都可以作业，是工时低减的初衷。所以，改善是尊重人性的一种表现。员工们自主参加的品管圈活动、改善提案制度，可以提高现场的士气，构筑良好的人际关系。但是，并非是仅靠这两个制度来推进现场改善和工时低减的。现场改善活动主要是班长、系长、组长这些监督管理者的工作，其改善活动的一部分，活用了品管圈、改善提案制度。（2）尊重人性的方法。作业改善时，如果遵守下面的规则，就能尊重人性。● 交给作业者有价值的工作；● 把人类的能量与有效的作业相连接；● 在体制上，要处理好上下级间的交流。8.4现场监督者和作业者的信赖关系为了推进现场的改善，活跃提案制度、品管圈活动，建立现场监督者和作业者间的信赖关系（良好的人际关系）是必需的条件。（1）良好的交流。不但是现场监督者，作为公司，是否有倾听现场的声音，进行活用的机构？不只是单纯倾听下面现场的声音，对现场声音的回答这种双向交流也是非常必要的。通过对坦率的问答，情报的顺利传达这种活动迅速的、适时的对应，会深切地体会到现场的变化，这是构筑良好交流的开端。（2）与作业者共同作业。对于现场的问题，站在作业者的立场，与其一起考虑，交换意见，制定对策，实施，如此反复地与作业者共同工作就可增进相互的信赖关系。（3）对应作业者的期待。现场监督者发挥丰富的知识、经验，对应作业者的期待，帮其找到解决问题的方法，实施援助。这样可以增强作业者的信赖感，得到他们对改善的支持。为此，现场监督者需要经常鼓励下属，不断钻研知识，提高自身水平。应该认真迅速地对应作业者提出的改善提案。如果下属提议了多次也没有反应和行动，久而久之，就会失去作业者的信赖，其结果会导致现场上下级关系冷淡的局面。（4）全员参加。因为改善活动是全员参加，所以要促进现场的团队意识，加强工作气氛，提高士气。现场监督者不仅是作为现场的一员参加，还必须要发动全员参与，并支持他们。在那样的良好的氛围中，能够构筑现场的信赖关系。提案制度、品管圈活动的主要的目的不是改善效果，而是因有全员参加，会使现场活性化，能培养信赖关系。
