爱华网“没有衡量，就没有管理”已经成为管理的经典名言。绩效管理（performance management）成为提升企业竞争力的有效战略工具，中国越来越多的企业在引进绩效管理的理论和方法，从“360度考核”、“平衡计分卡”， “关键业绩指标(KPI)”，到不少企业正在实行的“末位淘汰制”。
但由于对考核目的的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、部门经理不满意、高层不满意的“三不满意”现象。考核是一个很好的管理工具，但应用起来却无法落实到实处，比如，考核只是直接为了发奖金，企业高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务分离，没有牵引和导向性，年年有考核，月月有考核，但最终只留下一个考核的形式而已。
|www.aihuau.com|“优秀的企业都找到了简单的经营管理模型”。有效的管理往往是简单而实用的管理。同样，有效的考核必须明确三个最根本性的问题：为什么要考核？考核什么？如何考核？
为什么要考核？
对于考核的不同定义，便产生不同的考核目的。
考核可以分为以人员晋升任命为目的的人事考核、以员工和组织业绩提升为目的的绩效考核。
绩效考核与传统人事考核的区别：
人事考核 绩效考核
事后判断式 事先计划式
寻找错处为目标 提升业绩为目标
得-失（Win-Lose) 双赢（Win-Win）
侧重结果 侧重结果与行为
责任主体是人力资源部 责任主体是各级管理者威慑与服从性 牵引与导向性
绩效考核以目标为导向，强调对员工行为的牵引，通过对绩效目标的牵引和拉动以促使员工实现绩效目标。绩效考核的责任主体是部门的负责人，需要部门主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。
人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价，更关注员工行为的细节表现。人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。
而绩效考核，实质强调的是过程，是对于绩效全过程的管理。A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success. （一个对设定目标及如何去达成目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。）这里的关键是设定目标、达成共识、通过对人的管理来提高业绩。
业绩考核的真正目的，即改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。
考核什么？
确定业绩考核的目的以后，相应我们也发现：业绩考核的对象并不是“人”，而是人所产生的“业绩”，是对于事先所设定的绩效目标的实现程度的衡量。业绩考核把人与事区分，评价的对象是客观的业绩，而不是人。必须把人和业绩区分。
如何考核？
绩效考核必需分层分级进行，必须从上而下进行。绩效考核的最终目的是为了保证公司目标的有效实现。因此首先应明确公司的目标，可以用KPI为指标形式由上至下分解到每位员工身上。员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以KPI为标杆加以衡量。而公司最终结果的达成（目标的实现），是由下至上的，即员工的总体绩效状况决定了部门绩效，部门绩效状况决定了公司绩效状况。
具体表述如下：
1）明确公司的战略目标和制定关键绩效指标
明确公司的战略目标
研究制定关键职位的关键绩效指标
形成一套关键绩效指标系统
2）设定目标值签订绩效合同
制定目标值，层层制定经营绩效合同
审批并签订关键职位人员的绩效合同
3）进行经营绩效审核
进行绩效审核之前的准备
召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估
4） 产生行动计划
根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整
各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划
为下一期的绩效指标完成做准备
绩效管理的关键在于持续改进（continuous improvement），包括对于绩效管理体系的持续改进。
谁去考核？
总经理为首的各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！绩效管理责任的主体是部门经理。一个仅仅依靠人力资源部推动和担任sponsor的绩效考核体系决定了其先天的缺陷，是不可能真正成功的。
摩托罗拉认为企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是是绩效管理。在我们多年给企业咨询的经验中发现，绩效考核必须符合以下三个关键因素:
1）与企业战略和目标相结合：企业层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。
2）与业务运作结合：业务部门把绩效考核作为工作的职责。业务部门的经理们参与绩效指标的提炼，与员工共同设定员工的绩效目标，进行业绩辅导，高质量地实施考核面谈，与人力资源部形成战略伙伴关系。人力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。
3）与企业文化结合：业绩考核所体现的深层意义需与企业所倡导的核心价值观相吻合。企业高层参与绩效管理，高度重视和推动绩效理念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种先进的绩效理念文化，最终提升组织的绩效。
真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于企业的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。
一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，我们的经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。
