爱华网文/本刊记者 王友海 如果你问一个企业家他最想要的东西是什么，相信几乎所有的人都会告诉你——人才。无论是多么好的商业模式，多么雄厚的资本，多么好的商业蓝图，最终要将其转化为现实，靠的是人才！正如葛大爷的那句经典名言：“二十一世纪什么最贵？人才！” 史玉柱、马云早已经成为了当代中国商界中的两个传奇，人们在谈论、羡慕他们的同时，也为他们有一批即便在他们穷困潦倒时也至死不渝地追随的“死党”而艳羡不已。有这样一支队伍，何愁商场不胜？可是如何才能打造这样的韧员工和韧团队？ 韧字诀 何谓韧团队、韧员工？韧团队和韧员工的共性无疑就是“韧”字。 韧性本是一个物理学概念，是指物体在受到外力压迫时的反弹。美国心理学会把韧性定义为个人面对生活逆境、创伤、悲剧、威胁或其他生活重大压力时的良好适应，它意味着面对生活压力和挫折的“反弹能力”。有专家针对个体，根据韧性的动态过程理论，提出了职业韧性的概念，简言之，就是个体在日常工作中应对各种工作压力和逆境时做出自我调整和适应的方式。具有职业韧性的员工在恢复过程中会达到一个更高认知水平，在恢复过后目的变得富有经验，获得更多知识。 现在的商业环境已经将压力化于无形之中，竞争无处不在，金融危机的袭来，让更多的企业家看到拥有一支韧性十足的队伍是多么珍贵。无论是韧团队还是韧员工，我们认为都有一个共性：这样的团队或个人，具有强大的抗打击能力；在困境的打击中，不是消极地去逃避或者忍受，而是以积极的心态和有力的行动去迎击；不是抱怨环境的不公和残酷，而是在风霜中感受成长和成熟的洗礼；不是仅仅在顺境中激情四射，而是无论顺境还是逆境，都能始终如一，甚至愈挫愈勇；他们的职业思维理念不是“我拥有什么权力或者能获得什么”，而是“我能贡献什么”的责任意识。 《亮剑》之所以被无数的组织研究和学习，其中最重要的就是它带给人们一个令人热血沸腾的铁血团队的冲击，正如戏中政委赵刚所说，“这是一支拖不跨打不烂的队伍”。商场如战场，史玉柱在自己最倒霉的时候，欠下了一屁股债，但一起创业的巨人团队却一直不离不弃；马云在闯荡京城14个月后，面对希望渺茫的北京，不得不重新选择杀回杭州，即便是如此的艰难环境，一起闯京的18个人，毫无怨言，回归杭州，只为泪洒长城时所许下的“一定要做成一个伟大的公司”的承诺。马云说，“跟我一起五六年、七八年的员工，有一百多人。” 是什么让他们身上焕发出如此的引力,能聚焦这些忠诚而韧性十足的员工？他们的韧团队、韧员工能够复制吗？ 锻造韧基因 一支韧团队无疑是由一群韧员工组成，因为他们身上已经根植了韧基因。当然，如果说让一个公司把自己的员工都打造成韧员工，一个企业家希望手下的团队都是韧团队，并不现实。但是，如果希望你的企业能够具有经受各种风浪洗礼的能力，那么你的核心骨干员工就必须具有韧基因。 如何才能打造一支具有韧基因的团队呢？ 路径一：潜移默化而持续的情感培植 曾有很多人在评价马云和他的阿里巴巴团队时说，马云的团队有着近乎宗教般的个人崇拜和对公司的无限自豪，员工早已不再感到是在为老板或者公司打工，而是在为中国的电子商务做贡献。坊间曾如此解释这种强烈的团队情感，“个人崇拜在国内互联网公司中，无出其右，极其宗教感的文化保证了团队的勃起”。 马斯洛在其需求层次论中，将人的需求从低到高分为了五个层次，从生理需要到个人价值的实现。其实在这些需求层次中，越往上就越具有强大的精神力量。如同宗教一样，当一个理念或者理想成为了个体信仰的时候，它所迸发出的潜能和坚韧性是无法用理性相比的。以安利为代表的企业文化培养都是相通的：让一种理念或者目标成为你的信仰。 信仰的培养，是韧基因形成的前提，当一个人无法对一个团队的价值观产生深刻的认同和坚守时，很难想象他能始终如一或在面临困境时依然韧性十足。而信仰的坚守绝不是简单依靠灌输就能实现的，人毕竟是有独立思考和判断能力的，情感的培养是开启这扇门的钥匙。情感的皈依是信仰建立的开始。于是，我们看到聪明的老板或者公司总是用这把最柔情的工具“俘虏”优秀的员工。马云就会时不时把员工的家人请到公司联欢，让员工的另一半知道他们的爱人是在做什么、为什么而做，让他们知道另一半是多么的优秀，让他（她）的枕边话变成：“好好在阿里巴巴干，以后就靠你了”。曾为中国最大民营药企的东盛科技的掌门人郭家学，则是通过时不时的家属福利，让这些支持另一半辛勤工作的家属也能够分享东盛发展的喜悦，从员工的后方为企业根植稳定的情感因子。 路径二：以价值为导向的制度设计 在《当代经理人》采访调查中，我们发现不少企业都已经意识到要用制度进行韧团队培养的固化，期望能够实现韧员工培养的标准化复制，如果这一目标得以实现，无疑就等于是企业拿到了“点人成才”的魔棒。遗憾的是，很多企业所采取的措施往往是自认为简单而见效快的方式。比如在绩效考核体系设计上，几乎单一的结果导向；在奖励与惩戒机制上，几乎也是单一的金钱惩戒；在目标和榜样的设定与选择上，也往往是以数字（比如销售额、业绩、出单量等）为导向而非以价值为导向。这种制度设计，的确能给员工带来强烈的刺激，毕竟商业环境中金钱具有第一杀伤力，在团队内也能形成情绪激昂、干劲十足的局面。但是，从长远看，这却不是具有持续性的制度设计。单纯的数字导向，可能会导致内部资源的撕扯、团队维系要素的单一，还可能导致员工慢慢形成“自扫门前雪”的局面，一旦遇到业绩下滑、经营不景气，这种以“赚到钱”为联结纽带的团队关系便会变得异常脆弱，其韧性更无从谈起。 一个具有持续性的制度设计，应该是以价值为导向，金钱利益作为其中的辅助支持。在薪酬设计方面，除了严格的结果导向，还必须要有充分的过程导向和价值导向。不能简单的一切向数字看齐。比如在考核结果上，对于业绩的达成还应该同时考核顾客满意度的高低、老顾客的再开发或者续签率，以保证业绩的达成不是以牺牲质量为代价；对于管理者，除了要考核其有关数字的业绩等结果外，对于其团队建设的考核、对于团队梯队人才的开发都要有明确的考量，这对于团队的抗风险、抗挫折能力极为重要。 在团队文化中，需要打造“我能贡献什么” 的责任意识。德鲁克指出，“有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作和长远目标结合起来。”这样的管理者常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果做事没有效果。如果一个处于管理者位置的员工都是这种心态的话，韧团队的建设根本无从谈起。 “一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的‘下属’。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是‘高层管理人员’，因为他能对整个机构的经营绩效负责。”所以，如果团队的成员不能自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标。一个管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。 路径三：领导者的人格魅力和公司、个人的同向发展 研究那些令人艳羡的黄金团队时，不难发现最明显的一个特点——这些团队都有自己的灵魂人物。就整个大的团队而言，往往是一个公司的创始人或者掌舵者；小的团队中，往往是这个团队的管理者。这些领导者的人格魅力成为了团队最直接的凝聚力，所以一个韧团队首先他的领导者就必须具有良好的人格魅力，自然他的身上必须要彰显出十足的韧性。史玉柱在举债缠身时的还债承诺、东山再起的决心都无形中为他的团队传递出了足够的信心和勇气；马云在阿里巴巴从弱小到渐强的过程中，始终向他的团队灌输着“我们一定要做成一个伟大的公司”的信念。而阿里巴巴也不失机会的将马云的创业神话、价值观和理想在公司的各个场合向员工断言、重复，然后无孔不入地“传染”。 一个健康的团队不仅要有强大的凝聚力，还要让员工了解并坚信公司的前景，并将这种前景和自己的职业发展有机结合，让二者成为真正密不可分的利益攸关体。对公司前景的信心往往都来源于对领导者的信心，所以领导者要不断地与员工、团队沟通灌输，并保持言行一致，无论是何种困难的境况下，都要在面对员工时自信满满，这对于团队的韧性极为重要。 一个企业如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。如今当人们在谈起企业的价值时，标准化成为了必不可少的词汇，“产品是否能标准化？你的模式是否能标准化”？然而，这些恐怕还不是最重要的，如果能够实现人才特别是团队培养的标准化，那将是多么令人激动的事情，因为没有完美的个人，只有完美的团队，而一支愈挫愈勇、不抛弃不放弃的韧团队无疑将是一个企业最大的核心竞争力。 路径：领导者的人格魅力和公司、个人的同向发展 我为团队活着！ 我们最困难时，集团总部的员工曾经连续13个月都不发工资，但他们依然尽职尽责，我对他们只有无以言表的感动
文/本刊记者 王友海 “在我最惨的那段时间，我曾经好几次都把自己的后事交代好了，决定一死了之。”东盛科技董事长郭家学无限感慨地向《当代经理人》表示，“我现在之所以还活着，还要坚持做下去，而且一定要将东盛做成一家让股东、员工都自豪的企业，就是因为我要对得起这些在我最倒霉的时候依然不离不弃的东盛员工们。” 自从2006年出事之后，郭家学已经很少在媒体前露面，然而此次他却难得地向《当代经理人》坦露了这两年来的自我反思，而让其最为感动、也是如今打拼的最大动力就是与自己一路走来的这支韧团队。 最倒霉的日子里 “2006年是东盛也是我最倒霉的日子”，那段时间对于郭家学和东盛人来说无疑是灰色和不堪回首的，“我们最困难时，集团总部的员工曾经连续13个月都不发工资，但他们依然尽职尽责，我对他们只有无以言表的感动。”回首创业以来的风风雨雨，不管是财富还是名声，对郭家学来说，都不是最令其欣慰的，因为他的最大的财富和幸运就是带出了一支始终不渝、愈挫愈勇的韧团队。 在他们最艰难的那段岁月，每个员工都在尽自己最大可能不拖累公司。13个月没有发工资，员工还要继续生活，每个人还要吃喝住行、养家糊口，“每个人都是到了万不得已才向别人开口，我们也在竭尽所能。基层员工打了报告，自己的部门领导先行考虑解决，大家都是自掏腰包，能解决的绝不上交问题，实在解决不了再请示上级。”就是这样抱团扶持，东盛人度过了那个漫长的寒冬。
