爱华网今后中小房地产企业要少关注绝对指标，多关注相对指标，在相对指标上要比第一列的企业比他们做得更好。
宋延庆：我个人刚才听了孟总的演讲，我既不是唱衰派，也不是唱兴派。事实上，现在的房地产市场，一个非常鲜明的特点是，各位专家很难达成一点共识。包括去年拐点是否出现，到了后来政府是否应该救市，乃至现在楼市是不是在全面回暖，现在仍然没有什么共识。对房市的预测，我认为就像天气预报一样，很难。为什么呢？因为目前房地产市场处于多种因素复杂互动动冲的一种态势，任何对未来可能的预测都有可能出现偏颇。对孟总的观点，我理解是既没有唱衰，也没有唱兴，就是两个字，相对“客观”。我跟以为朋友开玩笑说，哪两位人敢预测房地产市场的发展呢？第一是巫师——只有魔法界的巫师可以打开天目，预测未来。第二个人，就像刚才潘总说过的，只有是神智不清的人可以看清未来。这句话说得可能有一点过重了。但是我发现在我们业界有两个共识是很难得的。
哪两个共识呢？
第一，这场金融危机，我们认为绝不是一个系统的崩溃和升级，而是一个系统的修复和更替。它昭示了了一个新的时代的到来。我们的理解是2009年也将是国际经济新秩序的元年，周小川有一个提议，说改革国际货币金融组织，这一切的信号，是说国际经济新秩序的元年可能就在2009年。
第二个共识。目前房地产市场形势很有可能是对过去多年以来市场供需结构的严重不合理，房价上涨过快的诸多不合理的合理报复。这是两点共识。我前天到了部里，给部领导汇报一下，兰德咨询公司股权多元化的一些情况，汇报的内容就不跟大家细说了。我说我们现在做企业，我做法人代表也做了14年了，我在兰德整整是10年了，今年的1月23号，下周五我们开十周年庆典会。我说企业做三年是给自己做事，给自己打工；做5年是给企业做事，给员工打公；做10年是对社会做事，给行业打工。所以我的简介里面我没有写我是公司董事长，我就写了一个我是服务员，我是为行业服务，为社会服务，为企业服务，为员工服务。部里领导告诉我两句话，我现在是回味无穷。他告诉我，“你是房地产业内年轻的老同志”。第二句话是说，你们兰德咨询公司这么长时间了，一定要把这面旗扛下去。他为什么这么说呢？我第一家公司是1996年成立的，做营销代理的。到了1999年我又注册了管理咨询公司，专注于房地产企业的一些咨询，今天我和秘书长一块聊天，我们说到了一组数据，1996年之前房地产业内成立的中介服务类的企业现在还剩下多少家呢？还剩下14家。1996年之前成立的中介服务类企业还剩14家，我们就是14家之一，很难得。所以，领导理解兰德公司一定要把这面旗扛下去，表达了这样的意思。
刚才我说了两点共识。我要再谈一下两个长效机制的问题。房地产市场经历了这么多年的发展，起起落落。一会宏观调控，一会保增长，这一切的一切是什么呢？就是政策摇摆不定。潘石屹也说过，现在的宏观调控的政策，是“三步一回头，两步一摆手”。类似于东北的二人转。那如何建立长效机制呢？其实我已经呼吁了几年的时间了，这个长效机制包括两个方面，第一个是房地产业的长效机制；第二个是企业持续发展的长效机制。
我先说第一个。首先我认为应该有一个概念，房地产业是产业，它是产业不是行业。很多人都把它理解成行业，那么这个产业包括几个行业，包括开发经营业、服务业、中介服务业等等，下面有4个行业，现在讨论的是什么呢？是产业政策，不是行业政策，很遗憾，前一段时间10年规划没有我们，我认为也是一件好事情，这可以促使我们，可以说政府也好，官员、专家、学者也好，静下心来思考一下，房地产业，我们这个重要的产业未来的发展规划。你一个产业只有建立长期的制度安排。这个制度安排就叫“长效机制”。你只有建立长期的制度安排，才能够确保这个产业的持续健康发展，才可以对冲经济波动所带来的起起浮浮，这是第一个长效机制，产业的长效机制。
第二个长效机制是什么呢？我们企业发展的长效机制。大家静下心来，系统的想一想。在座的各位企业人员，这么多年做了很多的项目，在做项目的过程中，今天出一个事，明天出一个事，这个人干部走了，那个干部离职了。整天在那些繁杂的日常事务中困惑，就不去想一想我们的解决方案。我们缺乏那种长期的战略发展规划，你有了企业的战略发展规划，你才能够具备确保企业长期发展的基础性的保障。我们还缺乏什么呢？我们缺乏整个公司的职能部门，规章制度，业务流程等。一直是变来变去，今年是8个部门，明年是6个部门。人员流动性比较频繁，在这里既然是论坛，我也纠正一下刚才一位专家的一个观点。他刚才讲到长江实业没有工程管理部，这个是对的。从我们做管理咨询的角度来说，集团公司不需要设工程管理部，项目公司才设工程管理部。这个是长效机制，我在这里也希望大家做企业就要想办法给后一任经理，给后人留下点什么，留下什么呢？就是留下一点长期有效的制度安排，这个是两点。
最后还有两点，第一，在座的各位企业人员，我希望大家在今后的工作中由原来重点关注重点绝对指标，到关注相对的指标。哪些属于绝对指标呢？土地储备量，销售额，利润总额，年度主营业务收入，开竣工量。我在这里希望大家清楚，与万科，金地，中海这些公司相比，在座的在绝对指标上已经是很难追上这些企业了。今年的百亿俱乐部成员是13家，扩容的速度越来越缓。重点是抓住相对指标，我在销售额上追不上了，但是我利润率比你高，我的通货周转率比你好，我的负债率比你低，我更健康。相对指标有多少呢？有5大类，20多个小项。我的第一个建议是今后中小房地产企业要少关注绝对指标，多关注相对指标，在相对指标上要比第一列的企业比他们做得更好。
那么怎么办呢？就有第二个呼吁。由原来过多的注重业务发展，到内外兼修，向管理要效益。在过去的时间里，有很多的企业老板实在是太累了，也很少跟家人在一块，甚至说旅游、娱乐等等都抛在一边了。这种状态是什么呢？这种状态其实就是内部的企业管理流程不清晰，导致了他自己很累。我们最近刚刚从大连、西安结束了两个项目。大连这个公司做了这么一个比较滑稽的故事，他是甲方。甲方工程发一个合同，交给施工单位了，一年以后施工单位没有拿回来，最后就是打官司，打官司开发商必死无疑。这个事他委托我们做一个风险管理体系。再说成本控制。现在比较优秀的房地产企业预结算的项目成本，我们不说工程成本，就是项目预结转偏差率基本上控制在5%以内，而大多数房地产企业在10%左右。我们曾经测算了，一个好的管理体制保障下，企业的利润能够提升3%到5%，成本可以降5%到7%。不用说是花上百八十万块钱，管理就没有效益，它效益可能是10倍，几十倍或者是上百倍的。
我有一篇文章讲了开发企业应该做到“四多四少”。我刚才写下来了，一会跟大家共享一下。我们认为应该是做到哪四多四少呢。“多听，多想，多走，多看，少说，少喝，少玩，少干”。上帝给我们两个眼睛，让我们都看，也给我们两个耳朵多听，还给了我们一张嘴，要少说。最后，预祝在座各位的心情像春天鲜花一样盛开，也预祝各位并希望各位重视管理，在有效的管理体系保障下，各位的工作可以更加轻松、快乐、愉悦。谢谢。
