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无与伦比的北京奥运会早已降下帷幕，但那段激荡的日子，依然在国人心中汹涌不已。北京奥运会是中国改革开放30年来向全球最为集中和完美的演出，对于初次踏上这一舞台的中国企业而言，它们的表演虽然生涩，但激情迸发；虽然稚嫩，但努力铸就，其中的经验与教训既富标杆意义，更具承前启后的历史价值。盘点首次参与奥运营销的中国企业，抛开可圈可点的数字上的跨步，青啤的奥运营销实践由于其企业战略转折的复合性、营销规划的系统性以及各种前沿营销理念及手段的多元统一而显得尤具中国特色和案例价值。
青岛啤酒是北京奥运会的赞助商，又同时面对本届奥运会上有三家啤酒赞助商的独特现实，青啤在经历奥运营销战略的洗礼之后，目前以年轻激情的姿态，跻身于世界著名啤酒品牌供应商之林，并大踏步地开始全球营销之旅。青啤之所以奥运营销表现卓越，正是因为奥运营销的这五年是其内部组织变革的五年，是青啤品牌向年轻化转折并将视野扩大至全球化的五年，也是其营销迅速走向系统化、整合化的五年。
清晰的营销战略设计
回首青啤的奥运营销历程，我们发现其成功缘于五年前乃至八年前清晰而独具的战略构想和设计。
百年青啤和百年奥运，上百年历史的企业与上百年历史的奥运会在中国相逢，而啤酒与体育似乎更有着天然的联系，炎炎夏日，啤酒是催化激情的最佳选择，体育赛事的赛前热身和赛后狂欢都离不开啤酒，世界上每一场精彩体育赛事都与啤酒相关联。这两点使得青啤和奥运体育赛事高度关联，不仅如此，对青啤而言，参与奥运这样的全球盛宴更具诱惑力的因素是对于国际市场的影响力，而这正符合青啤刚刚确立的国际化的发展战略。
自2001年北京申奥成功，随着奥运会各项工作的展开，奥运营销像一艘巨轮呼啸驶至中国企业眼前。北京奥运会在中国举办，中国的人口、国情和中国经济在全球经济中举足轻重的影响注定了本届奥运会无以伦比，注定规模和影响力空前。因此，如果成为奥运会的赞助商，显然带来的品牌影响将无可估量，对于准备迈向全球市场的中国企业而言也是绝佳的良机。
但是，在很多专家看来，体育营销亦是一个“烧钱”的“贵族游戏”，动辄几千万美元的赞助费，再加上配套的推广资金，没有几个亿的费用，奥运营销不可能出效果。这对于国际巨头和国字头垄断型企业来讲可能不算什么，但对于在竞争中成长起来的本土企业而言，可是一件大事，总要慎重考虑投入产出比。何况，人们普遍担忧的是，大多数中国企业在全球基本上没有销售渠道和市场，即使有了全球的知名度又当如何？
还有一点，相对于可口可乐、阿迪达斯这样的赞助奥运长达数十年以至百年的老牌跨国公司而言，中国企业在体育营销方面才刚刚起步，在运作奥运会这方面的营销经验更是首次，这种“摸着石头过河”的策略能否在这场空前的盛会中见效？
尽管有种种担心，但青啤依然在2005年8月11日正式宣布成为北京奥运会的赞助商不久，它发现本届奥运会成为独特的一届：啤酒行业的另外两家企业也一起成为北京奥运会的赞助商。这种独特竞争的局面并没有使青啤情绪消极，相反，倒是更突显青啤在进行奥运决策时的理智决断，他们清晰地提出参与奥运的三个标准，即三维度考察并依此进行了严格的评估：
1. 战略吻合度。作为一项重大决策，赞助奥运是否符合公司发展的战略？是否能给公司带来战略性收益？
2. 品牌关联度。青啤与奥运之间有没有内在关联？能否找到精神与价值的共鸣？能不能做到二者的有效融合？能否获得品牌价值的有效提升？
3. 商业空间度。赞助奥运是否有商业操作的空间？是否会赞助奥运和企业营销活动成为两张皮，互不相关？能不能在现实市场获得理想的回报？
2005年5月，青啤发布了自己的品牌主张“激情成就梦想”，出人意料的是，该主张与一个月后北京奥运会的口号“同一个世界，同一个梦想”如出一辙，两年后火炬传递口号也确定为“点燃激情，传递梦想”，这更清晰地表现出青啤的奥运战略在方向上的谋略与远见。
更值得赞赏的是，青啤的奥运营销有长期战略规划，计划一做就是五年，而且几乎是一气呵成。从2005年的酝酿激情、2006年的点燃激情，到2007年的传递激情、2008年的释放激情，再到奥运会结束的2009年演绎激情，其奥运营销战略的系统性和连贯性令人印象深刻。
在这个决策过程中，青啤发动了多次高层次的研讨，集合了大量的企业内外的智力资源，最终得出了“管用很多年”的成果。主题确立之后，青啤立即投入大量人力物力快速而细致地制订实施策略，保证战略计划的最终落地。在这两个方面，青啤营销所体现的战略设计的系统性与务实精神都值得更多企业借鉴与玩味。
中国企业在营销过程中最缺乏也最忽视的往往是战略设计，有一组这样的数字：在国外，尤其是美日等发达国家，企业家对企业发展战略、营销战略的重视程度让我们吃惊，其比例几乎为100%，但在我国，不足5%！在此背景下，青啤在奥运营销上所展现出来的对战略设计与系统规划远远走在国内许多参与奥运企业的前面，甚至比起很多跨国公司也毫不逊色。
与营销组织变革战略同步
20世纪90年代中后期，青啤公司推行的是“做大做强”的急剧扩张战略，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。急速收购带来的消化不良使规模成了一种陷阱，尽管青啤全面实施了所谓“大名牌战略”，但20世纪90年代的青啤本质上还是一个生产主导型企业，市场观念、品牌意识相当淡薄。
2001年7月，现任青啤董事长、时任青啤总裁的金志国鲜明地提出了“先市场后工厂”的独特见解，主张青啤当务之急是要建立稳固的市场网络，以市场的开拓带动工厂的发展，在整合中扩张。继而，青啤明确地调整战略，由“做大做强”改变为“做强做大”，着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力。
此次改革把青啤由生产主导型企业转变为市场主导型企业，由经营产品向经营品牌转变，由着力于规模扩大向着力于运营能力提高转变。而其中最核心的转变是，所有职能部门都将把营销部门为代表的业务部门作为服务对象，而营销部门则把消费者作为最终服务对象。
自2001年公司由“做大做强”向“做强做大”的战略转变以来，青啤公司一直致力于品牌整合和市场运作相结合的运营模式。2005年5月，在被称为“遵义会议”的变革领导小组会议上，青啤又一次提出了全面组织变革的课题并最终确定了方案，这时的青啤已开始将视野扩展至奥运会所带来的深刻影响以及全球市场开拓上。
2007年，青啤作出重大人事调整，任命原来分管营销工作但更多坐镇华南、业绩突出的副总裁严旭为全球营销总裁，将工作重心调整至全国市场以及全球市场。严旭曾任营销副总裁并任深圳市青岛啤酒华南营销有限公司董事长、总经理，同时兼任华南十家啤酒生产及相关企业的董事长，2006年，青岛啤酒在华南市场销量、利润以高倍速增长，其下辖六省区的青岛啤酒华南营销公司已成为青岛啤酒销量和利润的主要支撑。除了显赫的业绩，严旭在理念上的大胆创新与在区域市场的成功实践，也是驱动青啤实施内部变革的强烈诱因。
第一，将创新意识成功引入营销体系，大力主张推广主品牌——青岛啤酒，第一个成功将青岛啤酒引至山东以外的区域生产并在华南六省取得辉煌业绩，使青啤成为华南市场的强势品牌，从而奠定青岛啤酒的全国性品牌的基础。
第二，强调以市场为导向、以销促产，推动“产销分离”的职业化营销运作模式，将市场观念植入青岛啤酒，对青岛啤酒的市场化运作起到了积极作用，成为青啤营销迈向职业化的表率。
第三，不断探索新的品牌传播手法，关注消费者感受，善于发现价值和创造大事件营销。
第四，倡导“开放、激情”的企业文化，以不断“超越自我”的精神要求自己和激励团队，用“立即行动，持续改进”的作风建立起具有强大执行力的营销队伍。
此时青啤提出的规范化、职业化、国际化的营销理念，正是第二次组织变革从而推动青啤迈向全球化的抱负的体现。2003年，青啤提出“大力发展主品牌，重点培育第二品牌，逐步整合副品牌和子品牌”的品牌发展思路；2004年，华南营销公司提炼出被称为“三大运作模式”的“以品牌为核心的市场运作模式，以大客户为核心的商业模式和以协同管理为核心的管理模式”，从而搭建了可持续发展的组织架构和业务平台。
后来运作的事实证明，青啤五年来的奥运营销不辱使命。青啤不但打胜了品牌传播、消费者体验和产品销售的三大战役，而且五年来的奥运营销带对变革中的青啤营销组织提出的高要求、大压力的情况下，打胜了营销组织变革的内部战役。
全资源 大整合
全球经济的迅猛发展正改变着整个社会和营销环境，而环境的变化迫使企业不得不重新审视已有的观念与做法，进而树立全新的营销理念。
营销的目的是什么？过去的回答是为了把产品卖出去，为了让企业和利益相关者（包括消费者）实现共赢，是为了消费者的品牌体验。这些答案都对，但都不完全。在青啤的营销战略决策者看来，像青啤这样的企业必须站在更高的高度，更宏观的视野思考企业的意义与价值，就像管理大师彼得·德鲁克所说的那样：公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构，企业必须在更宏大的视野下思考自身的使命才能更加卓越。
青啤认为奥运蕴含的公平竞争、量化评价标准、注重结果和参与的理念都是推动民族发展的力量。正是对奥运会这一战略性伟大事件的正确的营销把握，使青啤的营销理念和实践日渐清晰，随着时间的推移，运用得也愈发纯熟。
青啤奥运营销出彩的原因，首先是不仅考虑到了企业营销、品牌提升等问题，还考虑到了主动承担宣传奥运精神、传播奥运激情、助推强国战略的企业责任。虽然北京奥运会已落幕，但这里面，青啤的全资源、大整合营销思想表现得非常突出，也让青啤在本届奥运会的营销表现大放光彩，使青啤这个曾经以生产技术和规模见长的老牌企业骤然呈现出华丽、轻盈的营销舞步，品牌也日益从原来的贵族化、略显老气向平民化、年轻化的方向加速转变。
眼光有多远，世界就有多大，心胸有多宽，成就就有多高。正是基于将国家、社会、民众、企业以及相关组织深度整合起来思考的多赢思维，使青啤2006年、2007年与相关机构策划的几项活动都成为全社会瞩目的大事件。
青啤与湖南卫视合作的大型平民化户外竞技节目“青岛啤酒-我是冠军”活动不仅通过湖南卫视和中央人民广播电台的平台进行电视和广播的覆盖传播，还整合了公关传播和论坛、MINISITE、博客等网络营销手段，配合多地区的地面宣传活动和消费者体验活动，让一个全方位的系统体育营销活动呈现在大家面前，形成了独有的集“品牌传播、产品销售、消费者体验”于一体的“三位一体”的营销模式。将奥运精神的宏大叙事与每个合作机构的需要整合起来，将体育与娱乐统一到一档节目中，青啤巧妙地将品牌影响力打造成平民、媒体、社会、国家与全球奥运共同的需求满足，从而使其全资源、大整合的营销理念发挥得淋漓尽致。
2007年，青啤联合中央电视台经济频道、美国国家地理频道、联合国计划开发署以及联合国世界旅游组织共同举办了“青岛啤酒·CCTV·倾国倾城”大型电视活动，从一个企业的社会责任感出发，把旅游资源整合在城市品牌经营当中去，推动城市品牌建设，从而在企业和城市对接、产品和市民对接中找到了新的结合点。此次活动得到了150多座城市的积极响应，陆续在26个城市举办了展示城市魅力的“城市日”晚会，展开了一场声势浩大的城市间的奥运会。“倾国倾城”活动每到一地，就在市民中开展“我爱我的城市一百个理由”、“我爱城市DV大搜索”、“我爱城市征文比赛”等活动，通过这个平台与市民进行沟通、对话、交流，拉进城市与市民的距离。青啤将自己的品牌知名度与中国名城相联系，借助奥运平台、借助“倾国倾城”，将中国名城与中国青啤一同推向世界，从而促进城市品牌与企业品牌的双重提升。
当某一品牌与其受众的心理距离越来越接近时，这一品牌将展现非凡的感召力和影响力。青啤通过奥运营销实现的飞跃就是很好的例证。2006～2007年，青啤开始收获成功的喜悦。2008年前三季青岛啤酒的产品销量达448万千升，前四大品牌销量达到420万千升，同比增长28%；实现主营业务收入128.9亿元，同比增长17.5%，均远高于同行业增长率（6%左右）。据“世界品牌实验室”公布的数据显示，青啤2007年的品牌价值已经达258.27亿元，比2005年的190亿元增长了近40%。
“2008北京奥运十佳品牌营销奖”“最佳奥运营销案例奖”“2008中国营销标杆企业”“奥运营销十大经典案例”……奥运会结束后，青啤迎来了无数的赞誉和荣誉。但是在青啤营销决策者看来，北京奥运会只是他们迈开国际化征途的一个起点，在奥运结束前，青啤已经签约NBA，已坚定地行走在后奥运时代通往全球大市场的道路上。
