爱华网从1997年发展至今，佳佳门店达到13家。就人员配备而言，目前佳佳的基层员工（门店人员）有200多人，与公司总部管理人员的人数比例是10：1。 在佳佳，门店人员数量参照员工人均贡献率来设置。目前整个中国的零售业态，员工人均贡献率在1800元/天左右，化妆品行业相对较低，我和很多同行交流过，员工人均贡献率大概在800-1300元/天。再结合自己的实际经营状况，我们最终确定以员工人均贡献率1000元/天为标准，这也就意味着，如果一个门店一天能销售一万元，就配备10名员工。 员工流失率 就员工流失率这个关键人力指标来看，目前佳佳的核心管理团队做到了零流失，中层员工流失率稳定在7%-8%，基层员工流失率则高达70%。 团队带头人不可能面面俱到地照顾到每个人，所以亟待完善人才培养机制。我们坚持的观点是，基层员工的培养要形成流水线式作业，这样培养出的员工即使不是完美的成品，至少是很快上手的半成品。中层员工的流失率，则取决于老板对该群体的关注度。当人才培养机制建立完善后，可以将重心放在核心团队。 如何留住中高层员工？物质+精神。 在佳佳，员工待遇以“岗位系数”为标准。管理人员的待遇是其所在区域基层员工的平均奖金乘以岗位系数，职位越高，系数越大。比如，基层员工的岗位系数是1，班长的岗位系数是1.5，店长的岗位系数是1.8以上，然后根据工龄等其他条件自动程式化计算。其他福利包括车贴、餐贴、话贴等。 精神层面，主要是注重给予员工鼓励和肯定，并为其描绘出清晰的职业发展路径，让员工清楚未来的发展方向。 人才管理体系的建立是个漫长过程，从有雏形到现在的基本完善，佳佳已经坚持六七年时间。其中很多细则，需要根据自身发展情况不断优化，在实践中磨合，以至逐渐完善。 在这个过程中，我们也走过弯路。但只要大方向没问题，总有一天会受益其中。越量化，越有利于复制。 合适的人到合适的岗位 一个团队应该是复合型的，需要各类人才。总经理的第一条职责是给企业制定中长期的战略规划，第二个职责则是，将合适的人安排到合适的岗位。而目前，我暂时无法顾及到基层员工，主要是针对中层员工，根据其性格及行事作风，合理安排岗位。 人是多样性的，最难复制也最难管理。要用人首先要懂人，虽然市面上有《九型人格》等类型的书籍可以参考，但过于复杂，我的方法是，将对员工的考察标准分成简单两个部分----做事和为人，分别进行打分。 然后列出公司所有需要的岗位，以及每个岗位需要的分数要求。比如仓库人员，在做事方面需要70-85分，为人方面只需要40分，那么就根据这个分数要求去人才库里挑。或者反过来，根据员工的得分，去匹配适合他的岗位。实践证明，此方法虽然在考察标准的划分上有些笼统，但非常有效。 在人才培养上，目前我们主要还是自己培养。随着公司发展壮大，未来一旦自己的“生产线”无法供应，会选择通过培训学校等途径引进。至于高层员工的空降，目前来看还不需要，可能将来遇到发展瓶颈时会考虑。不过我认为，一定要在自己的人才体系比较扎实后再考虑空降，不可寄望空降可以彻底改变自己。 随着公司发展，未来高层员工肯定需要实现股份制，但目前还没有想出合理有效的股权分配机制。以前有相熟的同行进行过类似尝试，但最后的结果非常糟糕。我还需要多听听多看看。
