扬州佳佳花园 扬州佳佳的用人经



     从1997年发展至今,佳佳门店达到13家。就人员配备而言,目前佳佳的基层员工(门店人员)有200多人,与公司总部管理人员的人数比例是10:1。

  在佳佳,门店人员数量参照员工人均贡献率来设置。目前整个中国的零售业态,员工人均贡献率在1800元/天左右,化妆品行业相对较低,我和很多同行交流过,员工人均贡献率大概在800-1300元/天。再结合自己的实际经营状况,我们最终确定以员工人均贡献率1000元/天为标准,这也就意味着,如果一个门店一天能销售一万元,就配备10名员工。

  员工流失率

  就员工流失率这个关键人力指标来看,目前佳佳的核心管理团队做到了零流失,中层员工流失率稳定在7%-8%,基层员工流失率则高达70%。

  团队带头人不可能面面俱到地照顾到每个人,所以亟待完善人才培养机制。我们坚持的观点是,基层员工的培养要形成流水线式作业,这样培养出的员工即使不是完美的成品,至少是很快上手的半成品。中层员工的流失率,则取决于老板对该群体的关注度。当人才培养机制建立完善后,可以将重心放在核心团队。

  如何留住中高层员工?物质+精神。

  在佳佳,员工待遇以“岗位系数”为标准。管理人员的待遇是其所在区域基层员工的平均奖金乘以岗位系数,职位越高,系数越大。比如,基层员工的岗位系数是1,班长的岗位系数是1.5,店长的岗位系数是1.8以上,然后根据工龄等其他条件自动程式化计算。其他福利包括车贴、餐贴、话贴等。

  精神层面,主要是注重给予员工鼓励和肯定,并为其描绘出清晰的职业发展路径,让员工清楚未来的发展方向。

  人才管理体系的建立是个漫长过程,从有雏形到现在的基本完善,佳佳已经坚持六七年时间。其中很多细则,需要根据自身发展情况不断优化,在实践中磨合,以至逐渐完善。

  在这个过程中,我们也走过弯路。但只要大方向没问题,总有一天会受益其中。越量化,越有利于复制。

  合适的人到合适的岗位

  一个团队应该是复合型的,需要各类人才。总经理的第一条职责是给企业制定中长期的战略规划,第二个职责则是,将合适的人安排到合适的岗位。而目前,我暂时无法顾及到基层员工,主要是针对中层员工,根据其性格及行事作风,合理安排岗位。

  人是多样性的,最难复制也最难管理。要用人首先要懂人,虽然市面上有《九型人格》等类型的书籍可以参考,但过于复杂,我的方法是,将对员工的考察标准分成简单两个部分----做事和为人,分别进行打分。

  然后列出公司所有需要的岗位,以及每个岗位需要的分数要求。比如仓库人员,在做事方面需要70-85分,为人方面只需要40分,那么就根据这个分数要求去人才库里挑。或者反过来,根据员工的得分,去匹配适合他的岗位。实践证明,此方法虽然在考察标准的划分上有些笼统,但非常有效。

  在人才培养上,目前我们主要还是自己培养。随着公司发展壮大,未来一旦自己的“生产线”无法供应,会选择通过培训学校等途径引进。至于高层员工的空降,目前来看还不需要,可能将来遇到发展瓶颈时会考虑。不过我认为,一定要在自己的人才体系比较扎实后再考虑空降,不可寄望空降可以彻底改变自己。

  随着公司发展,未来高层员工肯定需要实现股份制,但目前还没有想出合理有效的股权分配机制。以前有相熟的同行进行过类似尝试,但最后的结果非常糟糕。我还需要多听听多看看。

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