爱华网文/嘉兰
说起早年的“标王”，大家绝不会忘记爱多的胡志标。1997年中央电视台第四届标王竞标会上，爱多以2.1亿元戴上“标王”桂冠。时年28岁的爱多老总胡志标登上“标王”宝座后得意忘形：“2.1亿，太便宜了！”但时间不长，这位口出狂言的老总便因为虚报注册资产罪、票据诈骗罪、挪用资金罪等4项罪名锒铛入狱，爱多也最终被拍卖。作为上世纪90年代最生动的反面商业案例，爱多的大起大落，给后来者以警示：建立在沙滩上的企业和品牌终究会坍塌。 毫无疑问，胡志标和当年同时期很多民营企业家一样，虽然文化层次不高，但敢想敢做，对市场有着格外敏锐的嗅觉。1994年，数字压缩芯片技术转入中国，胡志标偶尔听到这个技术可以做成播放影碟的VCD，立刻感到这是一个千载难逢的机会。1995年7月20日，广东中山爱多电器公司正式成立，胡志标任总经理，他的好友陈天南挂名法人代表。 1996年，刚成立一年的爱多，就耗资450万元请成龙拍“爱多VCD，好功夫！”的广告片，此后，又花了8200万元投中中央电视台天气预报后的5秒标板。1997年5月，爱多“阳光行动A计划 ”掀起的降价狂潮使爱多产品很快出现供不应求，甚至断货现象。与此同时，爱多的产值由1996年的2亿元，猛增至1997年的16亿元。1997年11月，爱多以2.1亿元天价购得中央电视台的5秒版广告，成为名噪一时的“标王”。鼎盛时期，胡志标据说身家达到27亿之多。而爱多也迅速成为国内生产VCD规模最大的企业。 当年，胡志标“只做第二个吃螃蟹的人”的策略，曾赢得行业乃至整个中国企业界的高度认同。一些业内人士指出，由于中国企业创新能力薄弱，很难占据先发优势，不做“第一个吃螃蟹的人”也就成为现实的选择。胡志标采取风险较小、研发较少的跟随策略，然后凭借廉价劳力的规模制造后来居上，被管理学家们总结为中国制造企业的“后发优势”。 然而，1998年开始，VCD市场开始萎缩，爱多着手实施多元化战略，电话机、数码电视、音响等项目纷纷上马。但到1999年，资金缺口问题日趋明显。造成这样的被动局面，应该说与胡志标缺乏商业诚信、忽视企业管理有着莫大的关系。赌徒心态也使得胡志标不能在内部建构一个合理的治理结构和利益机制。由于胡志标排斥其他所有者特别是陈天南，从而使企业逐渐变成了他个人及家族的企业，其他人员甚至包括企业高层管理人员都处于局外人地位。一旦出现问题，企业内部完全没有应对方案和思想准备。作为一家销售额超过10亿元的大型民营企业集团，以风险防御预警机制为内涵的战略管理，却始终没有被胡志标提到爱多的议事日程上。胡志标直到他身陷牢狱之灾时，才不得不坦言道：“公司后期管理非常混乱，大部分的广告费都交给总代理去操作，到底有多少落到了实处，也不太清楚。” 品牌专家曾朝晖说，“标王”的成功是一种偶然，而其失败却是一种必然。上世纪90年代，所有企业都看到了广告的巨大价值，而广告给企业带来的，除了巨大的利润之外，还有“一夜暴富”的梦想。广告是成名和造富的灵丹妙药，一家企业可以从名不见经传，经由大手笔广告，迅速登上中国50强排行榜。然而，央视是个媒体大舞台，除了考验那些初出茅庐的地方小企业无知无畏的勇气外，亮相这个舞台，也意味着你必须拥有在“社会大舞台”上表演所需要的综合素质。 企业在创建以后，成长是一个必经的过程。如果过分追求成长的速度，无异于拔苗助长。有人就比喻，企业经营好比一场马拉松比赛，不是看谁现在跑得快，而是看谁能在关键时刻跑到别人前面去。曾经轰动一时的民营企业家胡志标与他的“标王”爱多时代，赢得了开跑的先发制人，却没有能力跑到终点。
