爱华网系列专题：后奥运时代
李宁公司CEO张志勇相信，中国职业经理人带领中国企业走向全球的机会弥足珍贵，李宁公司能实现他的梦想。
现在，他定下了计划——2014年将成为李宁公司正式国际化的开端，2018年跻身全球体育用品前五强。
不过在此之前，从2009年开始到2013年的5年间，张志勇必须带领李宁公司完成深耕中国本土市场的艰巨任务，他的目标是保持李宁公司目前在国内市场份额前三的行业地位，财务出身的他将此细化为，“与第一位的市场份额相差不超过7个百分点；比中国本土品牌的第二位，多50%的生意”。
这个计划很清晰地表明，李宁公司要在2013年彻底摆脱“前有国际品牌挡道，后有本土品牌追赶”，在夹缝中孤独打拼的竞争状态，在中国市场跻身体育运动品牌第一梯队，与国际品牌在同一个量级对垒，并于2014年后放手在国际市场上与之相搏。
过去5年李宁公司在中国市场的作为帮助人们树立起信心。早在2004年香港上市之初，李宁公司就已经明确了“5+5+5”的三个5年计划。在截止到2008年的第一个5年计划中，李宁公司保持了销售收入每年超过30%的增长。
最令人兴奋的成功来自于在2008年奥运营销中的完美表现。尽管痛失官方赞助商的资格，但那些诸如赞助CCTV5记者、赞助恰克·海耶斯或者是西班牙篮球队的杰出创意，让人们对李宁品牌的联想中开始出现睿智、有设计感、国际化、专业甚至是值得尊敬的字眼，家喻户晓之外收获交口称赞。
市场调研公司IPSOS的奥运前调查表明，有37.4%的受访者认为李宁是奥运会赞助商，位列运动行业第一；而正牌官方赞助商阿迪达斯的认知率只有22.8%。在另一家调研公司胜三奥运后发布的报告中，李宁被误认为是奥运赞助商的比例甚至高达45%。
这使李宁公司在2008年交出史上最出色成绩单——全年销售收入增长了53.8%，毛利增长了54.6%。
2008年8月8日，李宁飞天点燃奥运火炬，成为李宁公司这场奥运战役锦上添花的完美高潮。
但当奥运耀眼的光环渐渐褪去，眼前是全球经济大环境低迷的漫天迷雾时，李宁公司将如何应对这个艰难的后奥运时代？
又一个穿国际品牌的人套上了李宁的战衣，这个人是中国男子羽毛球队的领军人物，以个性张扬著称的坏小子“超级丹”林丹，当然，还有整支中国羽毛球队。2009年4月23日，李宁公司宣布签约中国羽毛球队成为主赞助商，取代赞助长达28年之久的尤尼克斯。
展现在李宁公司面前的，是超过2.5亿人口的巨大市场——国家体育总局的一项调查显示，除了基本的“健步走”以外，羽毛球是中国参与人数最多的运动。“羽毛球和穿什么都可以打的乒乓球不一样，它起码需要一双好鞋，一个好拍子，很多人还需要一身衣服”。李宁公司的人说。
通过赞助中国羽毛球队，李宁杀入了羽毛球市场
为杀入羽毛球市场，李宁公司已准备经年。中国羽毛球队总教练李永波透露，早在8年前，李宁公司就表达过赞助意向。
而一项坊间传闻称，李宁公司早在2008年9月就收购了中国本土羽毛球品牌凯胜——这个1991年成立的公司，一直致力于羽毛球市场的发展，尤其是羽毛球拍的生产销售，是中国本土羽毛球品牌中罕见的“知名品牌”。李宁公司一直未就此项传闻做出确认，但在凯胜2009年春夏产品订货会上，张志勇和李宁公司室内器材部总经理洪玉儒都出现在现场，张志勇还做了《羽毛球未来发展趋势》的报告。二者之间的密切关系可见一斑。
综合目前的情况来看，未来李宁公司将有可能采取双品牌战略，李宁品牌占据高端与尤尼克斯竞争，而用凯胜品牌来挤占低端的羽毛球初学者市场——在行业人士看来，这些初学者只要“全碳素”就可以了。
不过竞争非常激烈，在此之前尤尼克斯已经赞助了中国羽毛球队28年之久，现在依然在赞助着中国队最大的竞争对手印尼队和马来西亚队，一直被认为是羽毛球领域技术最强的品牌。现在，李宁公司需要向所有人证明，这个品牌也拥有世界一流的羽毛球产品研发和制造的技术。
如今，李宁公司赞助部门的员工每周都出现在羽毛球队训练现场，与运动员沟通器材使用的良好记录。这是尤尼克斯从未做过的事情，不仅是定制，更是贴身的服务，发现问题立即解决。
最近5年李宁公司的经营状况
还有渠道。这种室内运动项目的销售渠道一直与李宁公司擅长的零售渠道有所不同——人们总能轻易地在商场和商业街上看到李宁品牌的专柜或专卖店；但羽毛球完全不同，大量的销售是通过那些围绕在运动场周围的专业销售渠道来实现的。不过，如果收购凯胜确有其事，再加上李宁公司2007年收购了同为室内运动项目的红双喜，双管齐下将有望梳理出合适的渠道规模，也许不久以后就能看到李宁品牌的羽毛球拍面市。
张志勇对羽毛球业务寄予了厚望，他希望参与人群广泛的羽毛球能成为李宁公司的优势标杆项目，有朝一日李宁在羽毛球项目上能像耐克在篮球项目上一样拥有绝对的话语权。
这位CEO总是将李宁品牌的赞助资源做以下区分——“对生意很重要”或者“对品牌有帮助”，比如和青鸟瑜伽合作，可以很好地拓展女子健身市场，但这对品牌帮助不大；而赞助中国体操队则是后者，因为没有人买体操服，但这个项目非常国际化并且能够体现品牌的专业性。
事实上，尽管在北京奥运会上李宁公司赞助的4个金牌队为中国体育代表团获得了超过半数的金牌，李宁品牌的曝光率高得惊人，但其中只有一项有望给李宁公司带来实际收益。而这唯一的一项乒乓球，还是李宁公司在去年收购的专业乒乓球品牌红双喜；剩下的体操、射击和跳水无一例外都只是“对品牌有帮助”。
当奥运的硝烟散尽，全球经济下滑的危机接踵而来，张志勇需要考虑在赞助资源和生意之间找到更好的平衡点，以应对风险保持增长。
羽毛球就是这样一种运动项目。
走向全球的梦想，一直激励着张志勇留在李宁公司并成为走向国际化的领路人
品牌重塑
如今，李宁公司正在开展一项公司成立18年来最大规模的品牌重塑行动，在张志勇看来，这个工作现在已经到了非做不可的时刻。
尽管李宁飞天点火，让每一个中国人热血沸腾，可以说是给李宁公司打了一个最好的广告。但李宁公司已经完成了一件重要的工作——将李宁本人和李宁品牌区隔开来。显然这个两鬓已微白的45岁的公司创始人，20年前征战体坛的中国体操王子的英雄形象，已经不再符合李宁品牌日渐年轻化的未来。
李宁公司近年来重新定义了自己的消费群体。那些看着李宁征战国际战场，内心崇拜李宁的中年消费者已经不再是公司的消费主力了。尽管李宁公司将目标消费群体的年龄从15岁一直拉到了28岁，但他们也不得不承认，60%的消费群体来自学生，他们大多是“80后”。
因此绝不能让人想起李宁品牌的时候，第一联想还是那个昔日的体操王子，他必须是海耶斯、奥尼尔或者是其他更讨年轻人欢心的形象。
李宁公司的消费者调研传递出一个危险的信号，未来10年内中国消费者将走过基本富裕状态，对产品的选择趋于个性化。只有个性鲜明的品牌才能生存下去，反之就会被其他明确定位的品牌瓜分。“我相信在中国99%的人知道李宁品牌”，张志勇说，关键是让消费者建立偏好！
而李宁，恰恰不属于这类有鲜明个性的品牌。相反的，人们常常在看到李宁品牌的某些产品或者是某些活动时，轻易就能联想到它的那些国际竞争对手。这些国际品牌的影响力无处不在，在影响消费者的同时也轻易影响了竞争对手。
事实上，李宁从来不缺少有鲜明个性的产品，只是这些从未凝聚成李宁品牌的核心内涵。
最经典的案例莫过于那双看得到却找不到的雷锋鞋。原版鞋的鞋帮上有雷锋头像，鞋上有毛主席题词，军绿色，后帮上有五角星，鞋舌上有雷锋军帽上的那种毛毛；没有鞋盒，鞋的包装是一只军绿色的书包，上面写着“为人民服务 一切皆有可能”。酷毙了。但遗憾的是，由于种种原因，这双鞋并未上市，后来少量生产并流入市场的雷锋鞋，也去掉了鞋帮上的雷锋头像。
这双雷锋鞋的象征意义，直到有一天一个李宁人穿着它出现在香港旺角著名的波鞋街，被一个店老板截住，要以1000元港币买下，“李宁还从来没有这样的时候呢”，此人回来和该款鞋的设计师简杰说。
不过仅靠一款鞋还不足以彰显李宁品牌的个性。而李宁公司已经越来越不能容忍在产品上体现出来的品牌个性的摇摆，尤其是做出一款很棒的产品，却被形容为“挺像谁谁谁的”。
好消息是，李宁品牌原有的品牌元素并非一无是处。调研显示，消费者普遍对李宁品牌没有恶感，品牌形象正面而大度；此外不断进步以及最具亲和力，是李宁品牌最受推崇的品牌内涵，甚至很多消费者相信，如果有一个中国品牌能成为国际品牌，那最有希望的一定是李宁。不过，这个品牌最大的问题是不够酷，而且在产品设计上还比较欠缺，以至于虽然价格并不贵却让消费者产生性价比不高的错觉。
雷锋鞋的成功给了所有人灵感，也让李宁公司相信，中国文化的体验折射到产品上，才是李宁品牌能够与国际其他品牌真正产生区别的根源。
李宁的梦想是，借助于对中国文化的透彻了解和深度挖掘，将有望帮助李宁公司走到中国市场老大的宝座。张志勇和他的团队相信，尽管中国元素并不是决定消费者购买的前三类因素，但只要挖掘出开放性的中国元素，以实现和全球文化的沟通，就能够说服消费者购买李宁产品。
于是，位于美国、广东和北京的设计师们，开始尝试从不同领域跨界寻找创作灵感，从建筑到汽车，从产品设计到工业设计，从中挖掘出产品市场的未来走向，并实现跨界的结构创新。
同时，李宁公司在寻找一种方式，可以让年轻的消费者保持对品牌的忠诚，现在他们找到了这个办法——用产品讲故事，当消费者认可了故事，也就认同了李宁品牌的文化，而这种对文化的认同会带来一种极致的忠诚——不管这个系列出什么鞋，都会买。
李宁公司从来不缺少有鲜明个性的产品，只是还未凝聚成李宁品牌的核心内涵
实际上，这种用产品讲故事的鼻祖是耐克，正是耐克培育了全球sneakers群体。无论如何，既然耐克培养了玩鞋懂鞋的意见领袖，而李宁想要赶上甚至超越耐克，就一定要去影响这些意见领袖，以获得更多忠诚的消费者群体。
虽然现在各大sneakers网站上几乎还看不到任何李宁产品，但李宁公司和这个群体保持了密切的接触，每年都要邀请他们进行沟通；而其中的一部分人，甚至被吸纳入李宁公司的员工队伍。简杰就是其中一员，他曾经是一个忠诚的sneakers，直到有一天他突然醒悟，耐克卖的其实不是鞋，而是一种信念，他从此开始反思并将这种反思用在他负责的李宁产品上。
001就是这种反思的结果。
001代表的是李宁公司第一双鞋001的变身（李宁公司最早的产品只有编号没有名称）——这双最早的李宁鞋由于材料不合格，于1991年5月被全部销毁，李宁公司损失超过20万元。当时所有参与此鞋工作的李宁员工都主动提出引咎辞职，被李宁挽留了下来——这些人在1998年将李宁鞋产品做到有史以来的顶峰，占整个李宁公司的70%。这简直是一个完美的数字，要知道多少体育用品公司在为这个比例不懈努力，
这款001，一只鞋上写着“I AM 001”，另一只上写着“I AM BACK”，鞋后帮上密密麻麻的数字都代表着李宁公司的历史。这款鞋的策划者是当时李宁公司鞋产品部的简杰，他成为李宁公司第一个用讲故事的方式将公司历史融入鞋产品的人，这个故事被收录在简杰自己编写的《唯我知足——讲述李宁牌自己的故事》的小册子里，这个小册子被放在001的鞋盒子里一起出售，成为李宁品牌第一次讲故事的开始。
001创造的第二个历史，是作为李宁品牌的第一款限量版出售，这也是国内体育品牌的第一双限量版鞋产品。当然为了将001的故事更多的让消费者知道，简杰一共做了三个版本，除了限量版，还包括低价位的真皮版和更低价位的革版。
这款鞋在那一年获得了所有经销商的青睐，三款全部销售数量达到了20万。这开启了李宁品牌001系列的序幕，直到今天，每年都有讲不同故事的001推向市场，比如那双让李宁公司名利双收的“囧”鞋；最新的一双创意将有可能来自澳门回归。
李宁公司麾下品牌
多品牌战略
2007年11月，李宁公司宣布以3.05亿元人民币收购红双喜公司57.5%的股份。这个中国消费者同样很熟悉的品牌，曾经伴随着中国乒乓球队在国际上扬威立腕，如今成为李宁公司品牌组合中重要的一个。
资料显示，红双喜除了生产乒乓球和乒乓球拍以外，还生产羽毛球和举重器材，甚至还有三大球和极限运动器材。不过很显然的，红双喜最擅长的依然是乒乓球，它不仅是中国最大的乒乓球器材制造商，并且是多个国际乒乓球锦标赛和中国乒乓球运动员的赞助商。
此次收购最直观的影响是，李宁公司的奥运之战有了更多的资源，尽管中国乒乓球队的服装赞助来自李宁，但红双喜的加入，使李宁在奥运会上获得收益的空间，拓展到羽毛球和举重，因为此两项的赛事器材和运动员装备，都来自红双喜；此外，红双喜旗下王励勤、马林、王皓、王楠、夏煊泽、龚睿那等世界冠军级品牌代言人，更可以充实李宁品牌代言人的队伍。
不过，当时间走到2009年，北京奥运的硝烟散去，红双喜之于李宁公司的意义就大不相同了。
要知道，乒乓球市场是一个不大的市场，小到很多国际品牌不愿涉足，在李宁公司整体生意中占的比例也不大，但这是一个相对稳定的市场，没有竞争。更重要的是中国乒乓球运动参与人群很多，这使得李宁公司可能有机会思考另一种商业模式——比如将逐渐兴起的乒乓球联赛发展成有吸引力的商业赛事。
这是一个目前还没有办法判断未来的业务，李宁公司也不会在这个品牌上投入巨大的精力，更多地将会放手让原红双喜的团队经营。而李宁公司将会把精力更多地放在多品牌互动协同效应的测试上，同时拓展室内运动那些围绕在运动场周围的专业销售渠道，这将成为未来李宁羽毛球项目重要的左膀右臂。
换句话说，这是个用来“卡位”的品牌——率先进入一个新兴市场领域，寻找可能的发展空间，如空间的确存在，必然为后来者进入增加成本。
这就是张志勇定义的“机会型业务”，目前李宁公司麾下的AIGLE和Z-DO都属于这类品牌。
2006年，李宁公司和AIGLE签下了长达50年的合作，全权代理其在中国市场的生意，这成为李宁公司多品牌战略的开端；2007年，一个全新的针对大卖场渠道的低端品牌Z-DO也开始进入操作层面；2008年，李宁公司在奥运之年用同样类似KAPPA的模式签下了Lotto。
至此，李宁公司麾下品牌已经悉数登场，定位各不相同，形成一张纵横交错的网络：AIGLE定位在高端的户外产品，而且更偏向户外休闲产品；Lotto是做给讲运动时尚和生活方式的消费者穿的；红双喜做的是细分市场；而Z-DO考验的是供应链能力。
在李宁公司的2009-2013年的新5年计划中，张志勇为多品牌制定了一个定量目标——让李宁品牌对整个生意的贡献从现在的95%左右，下降到不低于80%。这就意味着，有10%的销售空间，需要上述的几个品牌去填空。尽管这些品牌目前尚未获得鼓舞人心的成绩，但张志勇相信总有一天，它们将能发挥出品牌组合的作用，保持李宁公司整体收益的稳定性。
在郭建新看来， 向二三线市场拓展，最重要的就是对渠道的管理
进军二三线市场
李宁公司COO郭建新刚从位于湖北省荆门市的李宁工业园回到北京，原定于2009年9月建成投产的工业园区，在郭建新的亲自督阵下，有望提前完工。
这是李宁公司优化供应链格局，建立快速供应链的重要布局。郭建新习惯于用一个简单的比喻来体现荆门市所处地理位置的重要性——如果将一张中国地图对折，荆门市就位于这个中心点上。
准确地说，这个工业园虽然命名为李宁工业园，但李宁公司只投资建设一个物流产业园。对于这个典型轻公司资质的体育用品企业而言，这一次，必须要和供应商们站在一起。4家服装面辅料和生产的供应商以合资的方式成立了湖北动能体育用品公司；3家鞋产品供应商合资组建了湖北福力德鞋业有限公司，追随李宁公司走上了产业链西进华中的征途。
这些都是李宁公司的核心供应商，他们原本的生产基地都在广东、福建和江苏沿海，生产成本的提高使他们一直以来都有向西部转移的念头，但囿于企业自身的规模而难以成行。
李宁公司一手促成此事。追随李宁西进，这些供应商将有望节省10%~15%的生产成本，而且李宁公司承诺，到2011年，李宁公司将有不少于50%的鞋订单和不少于30%的服装订单在这个工业园生产。与之相配套的，李宁将为供应商提供研发和技术上的支持，并引入第三方物流；根据规划，接下来李宁公司还会把产业链更上游的原材料供应商带入工业园，最终形成完整的供应链。
李宁公司未来5年的目标是，实现批发物流向零售物流的转型，改变现有的从DC（仓库或分销中心）到DC的物流模式，实现从DC到门店的直接配送，以提高供应链效率。比如现在李宁公司从下订单到产品上市需要70天，如果能够将这个时间缩短到50天，对李宁公司而言，就是了不起的进步。同时，这个工业园的建成使李宁公司的物流中枢离市场更近，加快了对市场的反应速度。
NBA巨星奥尼尔，是李宁品牌国际化的一次重要尝试 >
签约赞助NBA巨星奥尼尔，是李宁品牌国际化的一次重要尝试
这还不是快速反应的全部。早在2006年，郭建新就带领李宁团队开始实施加速反应的供应链流程（PPT），通过直营店收集一线销售数据，并以此为基础，规划快速反应的流程，这一次李宁公司的合作者是最大的鞋产品供应商裕盛，拥有李宁鞋产品接近30%的订单。现在最快的供应链响应速度是2个星期，已经有包括裕盛、李宁三水工厂等部分供应商可以实现。
荆门工业园区的建立，另一个更重要的意义，是离二三线市场更近了。这个市场，正是李宁公司在未来5年内将要大力拓展的市场空间，目前李宁公司在二三线城市的平均覆盖店数只有1.6家。
2008年，中国体育用品市场因为北京奥运的影响曾出现明显的快速增长的势头，但这个势头在2009年初因全球经济严重衰退而迅速跌落。李宁公司也明显感觉到了变化，尤其是在东南沿海的销售滑落严重。相反的，中部市场，尤其是二三线市场似乎并没有受到经济大环境的影响。
邱小杰是湖北杰之行的董事长，这位做了20年体育用品行业的经销商是李宁公司在湖北省最大的代理。在他的计划中，2009年将要在湖北全省开出60~80家门店，其中80%在二三线市场。
邱小杰提供的数据显示，湖北省二三线市场2007年同比增长了60%多，2008年的增长也超过了40%，而在这样的区域开一家门店，两年时间就能够实现盈利。
不过二三线市场有自己明确的特征，并不是所有品牌都能游刃有余，包括耐克和阿迪达斯在内的国际一线品牌，都希望能占据这个市场，但在现实中却遇到了明显的阻碍——耐克和阿迪达斯的品牌形象更为运动和功能化一些，这还需要对二三线市场进行大量的培育。
在二、三线市场，李宁遭遇了在身后一直紧追不舍的本土体育用品军团的狙击
但李宁品牌有很好的契合度，就目前的情况来看，李宁品牌已经成为湖北省二三线市场生意最大的品牌，其对这个市场的重视程度也不是其他品牌可以望其项背的。最好的例证就是，现在三线市场的广告更换、产品更换和一线市场是同步进行的。
李宁公司已经完成了一项重要工作——将李宁和李宁品牌区隔开来
更重要的是，要搞活动，邱小杰说。二三线市场相对封闭，市场活动的投入很小，但效果却出奇的好，常常活动还没开始，全城的人都知道了，其实“只要随便拉几个户外广告就行了”。
邱小杰至今对2008年李宁公司奥运冠军的大篷车活动记忆犹新，这个让奥运冠军来和消费者面对面，并展示一些奥运器材比如平衡木的活动，让邱的生意在其后的一周内大涨10%。
不过，在这个市场，李宁公司遭遇了一直紧紧追赶它的中国本土体育用品军团。尽管李宁公司目光的焦点，是集中在与国际品牌的竞争上；但在这里，这些品牌迅速甚至有些疯狂无序的开店，让竞争看起来总有些贴身肉搏的感觉。
江苏江阴市位于经济发达的长江南岸，人均GDP超过14000美元，是李宁公司需要重点开拓的典型三线城市。但郭建新在这里发现了异常，在这个小城市短短不到3公里的商业步行街上，几乎都是这些本土体育品牌的门店，安踏的门店甚至达到3家。但李宁和它的国际竞争对手耐克、阿迪达斯们一起，集中在几大商场的体育用品楼层上。于是，区域负责人被迅速找来，几个月后，人们就看到了改变——现在李宁的专卖店占据了这个小城市步行街一头一尾的两个重要市口，时不时就有醒目的折扣招牌，当然，李宁依然保持了其在商场内的专柜销售。而安踏的门店，减到了2家。
在郭建新看来，向二三线市场拓展，最重要的就是对渠道的管理。因此，李宁公司一直在鼓励像邱小杰这样有经验有资本的经销商向二三线市场做更深的拓展，以提高纵向的整合力度。而郭建新自己的工作中很重要的部分，就是到各个区域去看店，这种深入市场的方式能够帮助李宁公司更好地管理渠道。
高举国际化旗帜，深耕中国本土市场，这是李宁品牌的真正策略
国际化的测试阶段
从一开始，李宁公司就怀揣着走向全球的梦想，也正是这个梦想鼓励大学毕业就进入李宁公司从最基层财务做起的张志勇一直留在李宁公司，并成为带领李宁公司走向国际化的领路人。
但李宁公司走了一条和绝大多数中国企业国际化完全不同的道路。之前的很多企业都倾向于选择一种快速国际化的思路，或者收购一个国外企业，或者收购一个国外品牌，或者直接去国外设厂开店，以寻求国际化的一步到位。
李宁公司选择的是首先进行品牌国际化——过去这些年，李宁品牌一直都在有针对性地选择一些国际化的赞助资源。美国重工业城市克利夫兰因为克利夫兰骑士队而声名遐迩，小皇帝詹姆斯率领着骑士在NBA创造了很多奇迹，克利夫兰骑士队的后卫达蒙·琼斯是李宁公司的签约球员，达蒙·琼斯成为第一个在NBA战场上穿中国运动品牌的现役球员。克利夫兰骑士队这两年的战果，证明了李宁公司也有当年可口可乐赞助刘翔时的眼光。
还有西班牙篮球队、阿根廷篮球队、苏丹田径队、瑞典国家奥委会，这些赞助甚至不比在国内更贵，赞助西班牙篮球队只需要一年220万元人民币，实在是价廉物美；全球知名的4A广告公司李奥贝纳为李宁设计制作广告，它让你直到最后一刻 “LI-NING”LOGO打出来的瞬间，才知道其实这不是耐克或者是阿迪达斯的广告；另外，李宁曾经聘请为罗纳尔多设计足球鞋的设计师设计足球鞋，聘请多家曾经为耐克、锐步工作过的美国设计公司设计鞋， 20多个香港设计师早就在为李宁设计服装。
2008年北京奥运会，成为李宁公司国际化赞助资源的一次总爆发——其数量甚至超过了李宁赞助的中国代表队。
冒进从来不是李宁公司的风格，李宁品牌的策略其实一直是“高举国际化的旗帜，深耕中国本土市场”，而品牌的国际化正是让中国消费者能够接受李宁品牌溢价的最好理由。
财务出身的CEO张志勇和技术总监出身的COO郭建新，为这个企业构造了最为理性的作风——2009~2013年是李宁公司为国际化全面准备的五年。李宁公司的国际化目前还处于测试的阶段。
首先是产品创新的准备，尽管这个工作已经做了多年，李宁公司在美国、香港的设计研发中心与北京一直协同作战，2008年李宁公司运动科学研究中心也在北京亦庄的李宁公司总部成立，并致力于运动生物力学、鞋机械测试和脚型研究。但李宁公司还需要确认，这些设计研发的队伍，与它的国际竞争对手可以站在同一个竞争层面上。
其次是国际化供应链的建设，这是早在李宁在西班牙开出测试门店时就发现的问题，“供应链太重要了”，郭建新说。而真正的挑战在于，如何将之变成模式——海外市场上市季一定要多出3-4个月海运的时间，价格如何定位，产品如何选择，生产组织如何协调，当地资源如何利用，都需要足够的时间来摸索和测试。
此外，门店的测试也必须进行。2009年初，李宁公司在新加坡开出了第一家完整意义的海外门店，当然是测试性质的。选择新加坡，是因为那里华人较多，消费习惯有一定的接近性。这一次，李宁公司选择用自营店的模式进行测试，在此之前在欧洲开出的测试店大多是代理商模式，两种模式的孰优孰劣，也需要通过未来5年的测试来解决。
到目前为止，尽管还没有任何明确的信息显示，李宁公司将如何踏出真正国际化的第一步，不过目标就在前方，战鼓已经敲响。（蔡一飞）
