爱华网4月，每到周末，北京一些家电卖场门口，就有一群人涌向创维的宣传台，拿起麦克风，迎风高唱。这是一场由创维集团联合湖南卫视“挑战麦克风”栏目共同发起的“爱K歌选酷开，全民挑战麦克风”活动。北京地区最终将决出12名获胜者，由创维集团免费送往“挑战麦克风”栏目参加现场K歌比赛。
一年多以前，即在2008年春节，家住北京市昌平区一位中年女士很坚决地花了6000多元买了一款32寸创维液晶电视。当时，同等尺寸的普通液晶电视只有5000多元左右。这位女士以1000元左右的溢价，购买了创维电视中内置的卡拉OK功能——酷开。
2007年初，创维全面推出该系列电视，不仅可以K歌，还可以通过USB接口观看各种格式的高清电影。如果说酷开是创维向娱乐内容挖掘价值的话，那么与湖南卫视的合作就是在挖掘娱乐活动的价值。虽然看似两个方向，但却是殊途同归，即与各种形式的娱乐紧密结合，通过娱乐提高液晶电视的附加值。
事实证明，酷开电视的推出，将创维一直以来形成的差异化产品战略推向高潮，并很快赢得了市场。
据北京奥维数据调查公司的统计显示，2008年创维电视销售总额及液晶电视销售总量均列全国第一。并且，在2008年创维液晶电视300万台左右的总销量中，仅酷开一个系列电视就占到30%。
这使得公司的盈利能力得以提高。年度财报虽然还未公布，但据创维透露，其2008年总营收预估在150亿元人民币左右，同比增长可达到8%左右；净利约为4.8亿元人民币。在国际金融危机的冲击下，创维在新财年不仅将实现业绩增长，而且将创造历史上最高的净利值。
2009年4月7日，创维再次升级酷开电视做。顾客可以直接登录酷开网站（CooCaa），下载或在线观看该网站上数以万计的高清影视剧。酷开网通过与讯雷的合作，解决了片源及版权问题。
更加值得一提的是，创维早在3年前就已经建立了酷开网站，当时与移动存储企业朗科合作，共同投资1000万元，各占50%股份。如果说酷开电视的卡拉OK功能是第一次利用了酷开网，那么“网络酷开”是对其的第二次深度挖掘，将来也是用来区别创维与其他品牌的一个重要竞争力——内容。
从酷开网到酷开电视，再到网络酷开，这是创维在产品创新上打出的一连串的组合拳。这是创维近几年来所执行聚焦战略的结果，这让创维的组织资源更加集中于产品创新方面。要知道，创维刚刚在香港上市时，还是一个从软件、电脑到电子产品什么都做的企业，现在则只是一个“彩电专家”，做有限的多元化。
值得关注的是，这种调整是在原创维董事长黄宏生获罪入狱之后的几年中发生的。
黄宏生1988年创立创维，视创维如“亲生子”，2004年因串谋盗窃及串谋诈骗等4项罪名，在香港被判入狱6年。在其入狱后的这5年，创维已经发生了很大的变化。创始人获罪入狱不仅没有撼动这家企业在电视行业中的根基，而且使得公司流程和制度更加完善，每年的总营收也从2004年的104.66亿港元提升到2008年的150亿元。同时，创维在中国液晶电视市场稳稳占据了老大的地位。创维对于2009年的盘点期望值更高：创维作为第一梯队的彩电品牌要比第二梯队品牌高出40%的市场份额。
有评论说：黄宏生出事，客观上给予了其后继的接班人以新思维运营企业的机会。这句话虽然残酷，但显见的事实是，在没有了黄宏生的日子里，其接班团队加快了企业从创始人文化向职业经理人文化演进的过程，并在此基础上理清了战略思路。
能否成事，终究战略是否正确是第一位的，因为它决定着组织的生死。
逐渐清晰的聚焦战略
截止到目前为止，黄宏生依然是创维最大的股东，所拥有股份高达40%。但创维数码控股董事局主席张学斌看到的是剩下的60%股份。以前，张学斌称呼黄宏生为“董事长”，现在称呼他是“黄宏生先生”。他的解释是：“黄宏生先生已经不是公司的董事长，只是一个大股东，而我要对其他股东负责，对几万名员工负责，我不是看摊儿的。”
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看摊儿其实就是维持现状。如果张学斌“看摊儿”，那60%的股东们就要造反，因为他们要的是增长。要增长，就必须要改变。借用美国新任总统奥巴马的一句竞选名言：”WE BELIEVE IN CHANGE!”
自黄宏生离开后，张学斌就大刀阔斧地实施战略收缩计划。他先后砍掉了软件、电脑等，直至2008年6月份将创维手机80%股权以“1元加1港元”的价格转让了出去。黄宏生在入狱前，曾因获得手机生产销售牌照而欣喜万分。
张学斌不仅“否定”了知名的黄宏生，而且还否定了不知名的王殿甫。黄宏生入狱后，王殿甫因自身深厚的政府背景就任创维第二任董事局主席，他在2006年制定了宏大的“十一五规划”。按照这一规划，创维集团2010年的销售收入将增长到500亿元。
2007年，张学斌接替王殿甫的职务后，将创维定位于“做彩电专家”，并称之为“比较聚焦的战略”或者“有限多元化”，其涉足的所有产业都是围绕着支持彩电业务的发展。张学斌说：“只有将核心产业做强了之后，才会有机会裂变出其他相关产业。”
在清晰的聚焦战略下，创维的资源开始集中并发挥出真正的市场效力。2008年彩电内销位列全国第一，彩电外销出现了近一倍的增长，其中液晶电视出口比例提高到50%以上；创维数字技术公司的机顶盒销售突破了600万台(位居第一)，而液晶模组也有了超过50%的增长；创维应用电子开发的家庭安防设备“全家保”已进入量产阶段。创维现实的经营目标是，2010年完成200亿元收入。
集团整体战略清晰，占集团总营收80%的彩电业务的战略也随之变得十分清晰。首先创维必须进行产业链整合，弥补其在上游核心技术的缺口。张学斌在2006年便看到了这一点，并开始与LG公司旗下的液晶面板企业LGD寻求合作，最终于2008年成功入股其在广东的模组工厂。这次入股保证了创维液晶电视在屏上的充分供应。其次，创维必须保证差异化的竞争优势，比如酷开这一功能的开发要归功于另一职业经理人——创维集团副总裁杨东文。杨东文与张学斌是同门师兄弟，均是财务出身，早于张三年加入创维，但中间有两年离开，后来黄宏生出事后，他又重新加入创维，业界习惯将其称为“营销大师”。
同时，彩电下乡和海外市场战略数箭齐发，创维的聚焦战略起到功效，业务做得有声有色。
推进职业经理人制度，执行业务聚焦策略，并在此基础上进行产品创新，张学斌推行的一系列改革措施帮助创维走在了彩电市场的前列
被释放的职业经理人
事实上，自黄宏生出事后，整个创维完全由以张学斌为首的职业经理人团队来运营。幸运的是，这些职业经理人并没有因为老板获罪而“作鸟兽散”，而是发挥了更大的作用。这又要得益于张学斌对于制度化管理的彻底决心。
张学斌来创维之前在海南椰树集团担任总经理时，就以制度管理见长，当时黄宏生看上他的就是这一点。
张学斌来创维后，首先进行的是流程再造和制度创新。那个时候，创维没有所谓的流程，有也是虚的，大事小情还是要一一汇报黄宏生。张学斌接手后，意识到最根本的问题，是所有者和经营者职权不明，研发、生产、销售的管理过于分散。
来后不到三个月，创维彩电事业部成立，张学斌将研产销全部纳入其中，统一管理，自己则被黄宏生任命为总经理。根据张学斌制定的流程，黄宏生无权干预彩电事业部的经营。此时，迫于公司内部重要的管理人员的流失，黄宏生已经感觉到不放权不行了，所以痛快地给了张学斌“授权书”。其中有一条这样说道：3000万元以内的材料费由张自行决定。事实上，经营过程中，超过3000万元的支出很少。
黄宏生性格强硬，刚开始并不能适应这种角色的转变，在参加彩电事业部的会议时，他还会习惯性地“指手画脚”，这让张学斌和杨东文很不满。于是，两人用一次严肃的谈话阻止了黄宏生的惯性管理方法。此后，黄宏生参加会议就只说些“企业理想和文化理念”的话。
与此同时，张学斌还建立了完善的职业经理人激励制度，包括严格的绩效考核制度和期权激励。把每一个员工的业绩与效益真正地挂钩起来。创维中国区营销总部总经理刘棠枝曾说：“我的合同里写着，如果亏损1000万元就下台。”当然，每年获得奖励的人也很多。张学斌的期权也是呈百万级别地增长。据说，有一年他行权后获得激励额度高达2000万元以上，这正是来源于让彩电业内人士羡慕不已的“创维利益分享机制”。
完善的流程和制度，是2004年黄宏生先生出事后，创维仍然照常运营的根本保障。2004年11月30日，黄宏生在香港被捕。张学斌带领团队仅用了48小时便平复了这场“事故”，创维各个流程上的环节各负其责，没受任何影响。2004年和2005年创维年报给出的都是总额增长的利好消息。黄宏生在狱中写给董事会的信上这样称呼张学斌：创维第二代领导核心。
黄宏生离开后，张学斌还在持续改革制度以适应变化的市场，他称之为“解决生产力和生产关系的矛盾”，分公司股权改革就是其中最大的变革之一。2007年创维在广州、广西等4家分公司开始实行“分公司法人化”股改，各地分公司骨干员工可按比例持股，分公司总经理是最大股东，最高可获得30%的股权，员工收入与分公司当年业绩直接挂钩。
在这4家分公司成功运营的基础上，2008年，创维在全国范围内完成了对40个分公司的股权改革。这样分公司就如同独立运作的一个实体，获得了更大的决策权，可以适应变化迅速的平板电视市场。如果像以前那样都等着总部来给40个分公司做决策，市场机会早跑了。而且，在以前的分公司制度下，各分公司无法往来，不承担跌价损失，现在则可以按照自己的意愿买卖其他分公司的货品，只要自己能赚钱，由此避免了“货到地头死”的恶劣现象。
这种运作方法并不是没有先例，比如TCL也曾尝试这样运作，可最终都没有彻底走下来。一个很大的原因就在于，各地分公司的渠道结构不一样，在大连锁不集中的地方，分公司很容易控制运营费用，而在北京、上海、广州、深圳等大连锁集中的地方，分公司很多情况下要跟着大连锁走，利润就无法保证。
总部如何平衡各地分公司的利益关系，成为该制度实施的最大难点。创维也知道其中的道理，但依然坚定地贯彻执行下来，张学斌对于制度改革的决心由此可见一斑。创维北京分公司总经理潘志峰，2008年就未能享受到“利益分享”的好处，因为北京是大连锁密集的地方。但他认为，这样的制度还是让他有更多空间可以施展拳脚，没有利润但他可以从不断扩大市场规模和品牌影响力上获得成就感。
除了分公司的股权改革之外，从4月1日（创维新财年的起始日）开始，创维又开始在彩电系统内将资源市场化，推行“内部市场化”，比如制造部卖给事业部，事业部再卖给营销总部，每个部门都是独立核算的实体。目前，创维内外销的制造和研发已经合并到一起。
对于每一个独立核算的实体来说，他们不需要老板的叮咛，反正多赚了他们也有份“分享”，在这种机制下，谁不想多赚呢？每个环节都在考虑如何让自己的利益最大化。
张学斌用制度约束每一个职业经理人，但也用制度让职业经理人有更大的空间可以施展拳脚。
有人曾说，黄宏生遥控创维。对此，张学斌的回答是：“一个我们都无法接触和谋面的人，他怎么影响企业？”他还说，谁走了对创维都没有影响，包括他自己。制度保证了创维的健康运营。
最近有消息说，黄宏生将于2009年底提前被保释出狱。当黄宏生再面对创维时，他应该感到欣慰，因为无论从战略上还是制度运营上，都显示出，创维已经步入了驶向他的梦想的正常轨道。这个梦想就是，让创维成为全球性电子品牌。
