爱华网刚刚结束的博鳌论坛，热议的话题是中国原有增长模式到了尽头，经济结构调整与增长方式转型不可避免，这也是新一届政府着力通过改革解决的核心问题。在中国宏观经济格局下，伴随消费者需求的变化，作为中国制造业的排头兵，家电企业面临着价值成长转型的问题。 需求悄然变化 经历了家电下乡与以旧换新等刺激政策后，中国普通家庭的家电消费正在从普及需求向个性化需求转变。这种个性化需求更多地集中在以下几个方面： 产品高端化。在消费升级、城镇化与美丽中国梦等因素的推动下，家电产品的高端化趋势越发明显。加上中国经济转型的要求，产品结构逐步向高端化、高技术、高附加值、高利润产品转型，企业不再沉迷于价格战与简单的销售增长，而更强调价值的增长。 技术升级化。支撑产品高端化的是技术升级化。黑电的技术门槛高且升级换代更快，其中技术创新难度最大的是电视。电视的根本仍是画质，LG、三星等纷纷以4K（具备3840×2160的物理分辨率）的大屏幕电视作为主打产品，机身最薄处仅为4毫米。彩电的IT化使得家电企业开始在图形处理器和运行速度上提升技术水平，让电视机具备四核（双核CPU+双核GPU）甚至六核（双核CPU+四核GPU）的多任务处理能力。即使是小家电，技术升级也成为核心动力。 功能智能化。为使消费者有更好的消费体验，将各种基础技术进行融合，整合微创新技术，加上物联网的应用，家电产品越来越智能。智能电视、物联网冰箱、Siri语音交互微波炉、可自动调节室温的智能空调、人机对话的大容量智能冰箱、可以联动控制的烟灶机组合等产品开始投放市场。功能智能化的消费体验使消费者与家电产品融合，使家居生活如梦如画。 节能环保化。绿色、环保、节能、低碳、健康成为时尚名词，特别是今年的雾霾天气，环境的恶化再一次让人们神经紧绷，大家更加关注环保、节能产品。比如，健康空调成为今年各大企业争相推出的拳头产品，拥有除甲醛、除PM2.5、全净化、抑菌、空气净化等高附加值功能。当然，耗电量更低的产品依然受消费者青睐。 消费需求发生变化，家电企业的营销战略也应相应调整。 营销战略调整 美的集团是规模化成长的典型代表，美的电器是美的集团旗下最重要的上市公司，从2011年第四季度开始，美的电器的业绩增长就停止了。2012年前三季度，美的电器的营业收入是538亿元，前一年同期为819亿元，而同期国内家电零售总规模下滑比例只有5%。 产品导向 产品线长、品类丰富是美的的特点：快速进入一个品类，通过强大的营销网络与能力快速跻身市场占有率前几位，如微波炉、豆浆机、洗衣机等，这是营销推广的胜利。为此，美的整合了所有的营销组织成立中国营销中心。2011年开始，美的的区域销售公司陆续出现亏损，并且不断蔓延。 面对消费者需求的重大变化，美的开始从追求规模转变为追求利润，从营销导向变为产品导向。产品导向的核心是紧跟消费需求趋势，关键是找到消费者的核心需求。以美的微波炉为例，线上与线下产品需求可能不一样，电商希望提供好看、轻便一点的微波炉。电商向对接部门提出需求，达到一定订货量，美的可以应需定制产品。从“以我为主”推出产品进行营销，向端到端的产品营销转变。 重点产品突破 美的产品线非常饱满，也具备一定的竞争能力与技术优势。如何通过技术研发优势，支持企业端到端的以产品为核心的营销转型？ 首先，突出产品功能。以微波炉为例，美的通过市场调研发现，一、二线城市消费者对微波炉关注度的排名依次为功能、样式、品牌和价格。如果还保持过去的低价竞争策略，美的的业绩很难有保障。消费者更喜欢功能与消费体验，产品的超值功能更能够吸引消费者购买。比如，微波炉的功能已经从加热扩展到蒸、煮等各种烹饪方法，并自主开发食谱，连同微波炉一起销售。如果可以将微波炉打造为云微波炉，可以联网并随时下载菜谱与制作方法，就更能满足消费者的消费体验需求。 其次，强化研发规划。明确产品发力的重点，可以更好地支持营销转型。一是优先选择业务范围，结合行业吸引力、增长趋势等要素进行分析，确定家电各业务的增长指标；二是确定各个业务的产品发展趋势，制定各个业务的产品可选择图，产品可选择图必须能满足消费者的各种潜在需求；三是结合产品可选择图，依据技术实现的可能性，制订本企业的产品规划图；四是逐步实施，将老产品逐步替换更新，增加高附加值与技术含量的产品，实现产品结构的调整。 美的电器此前约2万个产品型号被精简到1.5万个。厨房电器事业部暂停399元与599元微波炉销售后，2010年美的微波炉的平均售价为400元，2011年为600元，到2012年已超过1000元，高出行业均价5%。2012年与2011年相比，微波炉销售总量近乎持平或略有增长，而利润可能是前一年的两倍。 此外，营销战略的调整势必影响组织结构的调整。美的从过去建立大营销中心转变为以产品事业部为核心的组织管理体系：在事业部内部包含研发、生产、营销等关键职能，使研发与销售能够直接面对客户，通过产品力提升来带动营销。 产品升级路径 家电企业进行产品升级，不同产品线结构的企业应该遵循不同的升级路径。 全产品线企业的产品升级 全产品线企业资源有限，很难在所有产品上获得突破，需要有选择地进行产品升级，主要从市场需求与实现难度两个方面来考量。 第一，市场需求方面主要包含市场容量及变化趋势、市场竞争度、产品利润率等指标。市场容量、产品利润率越大，对企业的吸引力越大，反之则越小。市场容量的变化在家电市场经常会出现，最终会影响企业的判断。对于美的这类企业来说，更应该集中在白电与小家电，避免参与手机与黑电的竞争。市场竞争度反映进入某个细分市场的壁垒与难度，市场集中度越高难度越大，竞争对手能力越强、对产业影响度越高，则市场竞争环境越不利。如空调行业有专业化的巨头格力，黑电有三星这样能够控制核心部件面板的巨头。
第二，机会转化难度。市场机会并不代表一定能够实现，机会转化能力才是关键。机会转化能力主要是技术壁垒、创新程度，与企业自身能力相关。技术壁垒与创新程度属于技术指标：技术壁垒更多的是指企业在新产品研发过程中需要面对的技术难点，难点越高、研发时间越长则机会转化程度越低；创新程度指的是微创新或是整体创新，微创新难度较低，整体突破性创新则难度较高。 专业化企业的产品升级 格力电器2012年营业收入达到1000.8亿元，同比增长19.84%，净利润73 .78亿元，同比增长40 .88%。格力是怎样成为国内首家依靠单一品类产品实现千亿营收的家电企业的？ 首先，坚持专业化战略。坚定地走专业化发展道路是格力的战略，如果从格力20多年的发展中抽出一条主线的话，那就是自主型的技术创新，通过技术能力提升确保主业空调产品的结构升级。 第一，格力对技术研发方面的费用投入从来没有限额。格力的技术研发分为不同方向的项目组，即使花费巨资的项目组在研发方向上失败了，格力也会对其进行奖励，因为他们证明了那个技术方向是走不通的。第二，格力拥有一个庞大而豪华的技术研发创新团队。第三，格力最近投资创办了一个技术工程学院，以后每年还需投入1-2亿元，目的就是培养人才。第四，营造每位格力员工受到尊重的环境，建立好的制度。每一个人都有创新意识，才能真正实现创新。 其次，相关专业化促进主业能力提升。格力希望依托专业化向2000亿元产值挺进，“十二五”期间格力将坚持制冷行业的横向拓展，重点方向是制冷主业核心部件的专业化与规模化。核心部件的专业化可以提升主业空调的竞争能力，提升产品附加值。同时，核心部件专业化可以向其他企业供货，提升主业销售规模与赢利能力，反过来使企业有更多的资金投入研发，再促进企业核心能力提升。三星就是这样，通过向行业内其他黑电企业外销供货，使三星电视处于行业领先位置。 格力在电机、压缩机等上游部件的核心技术上取得了很多成绩，首创的双级增焓变频压缩技术国际领先。在上游部件核心技术取得突破后，格力把电机的应用延伸到不同产业。将电机供应给不同行业的客户，是依托核心能力进行的纵向扩张。目前，格力凌达压缩机的产能已接近3000万台，在满足格力自身生产需求的前提下，会对行业内其他企业进行销售。 另外，格力收购的凯邦电机近几年规模提升速度也很快，大金空调、三菱电梯等已应用了凯邦电机的相关产品。 合理布局新老产品结构 一、二线城市的消费者对产品功能与设计越来越看重，但也有对价格敏感的消费者存在，只是比例在不断降低。虽然中国家电已经从普及性需求向个性化需求转变，但普及性需求还有一定空间，特别是三、四线市场与未来的城镇化带来的普及市场需求。面对差异化的全国市场，家电企业新老产品的结构布局需要有差异化思维，在消费者需求转化的过程中，逐步消化库存、调整产品结构。 一方面，企业需要牢牢掌握各业务、各产品及相关细分市场的未来发展趋势，提前预研相关产品，提升产品竞争力，进而带动品牌力的提升，实现销售业绩成果。新产品主要集中投放在一、二线市场与东部地区，与老产品是逐步替换的过程，通过实体店、网店、电视、社交媒体等多种途径实现与消费者的互动，增强消费者的消费体验，实现销售增长。 另一方面，核心问题是老产品的库存消化与新老产品结构如何进行有效调整，老产品的去库存化能够为企业新产品结构调整赢得时间。老产品主要布局到一线城市网络购物和三、四线市场，特别是农村市场，加大与江苏汇银、深圳顺电、山东三联、福建东南等一大批区域连锁的合作力度，通过营销力与价格促销消化库存，提升销售业绩。 家电行业正迎来产业结构与消费需求大变革的时代，从规模化价格竞争迈向以需求为导向的价值竞争，是所有家电企业需要面对的课题。谁更早调整到位，谁就拥有产业先发竞争优势。
