爱华网笔者从事营销咨询工作时，曾有幸在一家从事板式家具制造和销售的公司（基于可已理解的原因，本文隐去该公司真名以W公司代称）尚处于筹建期时便介入进行了营销咨询工作，亲身参与、目睹了W公司短短半年间各项营销战略从制定时令人不可扼止的“砰然心动”到实际实施时迅速“乌托邦化”的全过程，今日想来仍然唏噓不已、感慨良多。
W公司的背景情况大致是这样的，其创建人是一位曾取得巨大成功的职业经理人，曾于短短数年间把一家原本名不见经传的企业带到了行业前三的高度，可由于与资本方发生了不可调和的矛盾，于是愤然离职走上创业之路，在经过一番市场调查后决定进军之前没有从事过的板式家具行业。
笔者正式开始W公司的营销咨询工作时，W公司还处于工商注册阶段，因而彼时主要的工作内容就是和当时少而又少的几位W公司的同仁一起进行市场走访然后一起讨论制定公司的各项战略，那是一段争吵不断但又充满激情的日子，很快一项项让人砰然心动的公司战略就新鲜出炉了，其中产品战略是当然的核心部分，这项充分参照竞争对手产品线情况制定出的产品战略让所有人都欢欣鼓舞，因为看上去W公司轻而易举的找到了板式家具行业产品线的蓝海，接下来只要认真执行，就可在完全没有竞争或竞争对手很少的蓝海里畅游了！
事情往往出人意料的残酷，W公司那些“看上去很美”的产品战略方向一进入具体操作阶段就几乎成为了“水中花，镜中月”，起初规划的各个产品战略方向均遇到了几乎不可逾越的困难。具体情况是怎么样的呢？我们不妨先看看W公司规划的四大产品战略方向及其出台背景。
一、 原创战略
事实上国内家具行业在产品款式上实在是抄袭成风，关于这一点只要看看国内家具展会上那一个个被厚厚的遮挡起来以防被拍照的展台就可略知一二了。而W公司在创业初始就坚持产品研发走原创路线主要出于以下几个原因：
1、 公司创建人的商业理念
坦率说W公司创建人是笔者到目前为止无论是当面直接接触还是通过媒体了解的企业领导人中，无论是商业眼光、人文气息还是知识的丰福程度方面都是出类拔萃的，其对自已一手创建的W公司有着相当程度上的商业理念或称作商业道德方面的追求，因而非常排斥“拷贝”这种产品开发方法。
2、 公司创建人的审美取向
多年来不知是因为行业内的企业不思进取，还是因为中国消费者的欣赏水平实在一般，总之市场上产品绝大多数从审美的角度来看确实是乏善可呈，或者准确一点说几无能符合创建人审美取向的产品，因而就是想“抄”也抄不到什么太好的。
3、 公司相对较多的商业资源
W公司的人不是傻子，当然会知道原创开发有着周期长、投入大等缺点，可这些问题对W公司来说看上去却不是什么太大的问题，因为W公司有着创建人多年江湖闯荡所积累下来的深厚人脉和前期融到的对于初创企业来讲实在不能算少的资金，这就决定了W公司“花得起”也“等得起”，关于“深厚人脉”这一点试举一例读者就明白了，实际上就在W公司的产品还停留在CAD制图阶段的时侯，就已经有好几个以前的关系客户找好专卖店面“虚席以待”了。
4、 长远战略考虑
从非常长远的角度来说，“原创能力”应该是一个公司得以长期存在的核心原因之一，而W公司自创建之日起就做好了做“百年老店”的战略打算，因而对“原创”自然有着远远超过一般“投机性”企业的追求。虽然在讨论过程中有人提出可不可以在公司起步阶段时先以“模访”安身立命，待公司发展壮大后再转向原创，但这个提议被W公司创建人给否决了，他认为任何一家公司取得成功后在管理上一定会出现“路径依赖”，到那时再去改革公司依附着“模访”建立起来的组织架构、企业文化、员工构成等方面难度太大，非“血流成河”则无法成功，而这不是他的管理风格。对此笔者也深已为然。
二、 模块加定制战略
这项关于产品尺寸的战略方向是在仔细研究了市场上同行业产品线结构后制定出来的，当时市场上的同类产品在尺寸上主要是两个方向，一是定制，二是标准化。所谓定制是指制造商完全根据消费者的尺寸要求提供产品，比如说消费者购买一个衣柜，他需要两米五宽，制造商就做成两米五宽；他需要两米八宽，制造商就做成两米八宽。高度亦然，当然一些局部的限制还是存在的，否则一方面生产难度太大，再则某些“定制”要求对消费者也没有什么实际意义。而所谓标准化则是指制造商根本不管消费者那些五花八门的需求，而只向市场提供有限的几种标准尺寸的产品，还拿衣柜举例来说，某制造商可能只向市场提供两种宽度分别为两米六和两米九的产品，至于其它尺寸，对不起，概莫能助。这里需要特别说明一点的是，由于中国房地产的标准化程度极低再加之全装修房在全国范围的推进缓慢，因而听上去无懈可击的“大规模定制”在目前情况下基本是一个不可能完成的任务。
上述两种方向各有利弊，整体说来“定制”优点是能高度准确响应消费者需求，缺点是由于无法实现规模化生产，导致公司很难做大。而“标准化”优点是能够实现大规模生产并降低生产成本，缺点是企业间产品极易同质化而导致市场竞争中陷入价格战的泥潭。
对于W公司来说，如上两种方向所带来的结果都不是它想要的，一方面怀揣“做大”梦想的W公司绝对不能容忍公司长期处于“作坊”级别，另一方面初入市场的W企业与行业内的江湖前辈们比起来在价格上不可能存在优势。思前想后，W公司决定走第三条道路即模块加定制。
所谓模块加定制是指先根据市场主流“尺寸”需求制定出一定种类的产品结构模块，使得这些模块的叠加组合能满足大多数消费者的“尺寸”需求，而对于少数不能通过模块组合解决的消费者需求，再辅以“定制件”。举个简单例子来说，某个消费者需要一个宽度为两米八的衣柜，正好W公司衣柜模块可以组合出两米八的衣柜，则等于象消费者提供了一个标准产品；而下一个消费者需要一个宽度为三米的衣柜，很不巧好W公司的衣柜模块无法组合出这个宽度，此时一个可选择的一个方案则是将刚才两米八宽衣柜产品中的某个模块做宽二十厘米，从而提供给消费者一个模块加定制的产品。
模块加定制无疑在相当程度上摒弃前两种方法的缺点的同时又吸收了二者的优点，既可在很大程度上满足消费者的需求，又可在相当程度上实现规模化生产。因而该战略方向一经提出，便立即得到了所有人的攒同。
三、 “花色取胜”战略
对于自创建之日起就一心想摆脱价格战泥潭的W公司来说，“差异化”几乎先天性的成为了公司产品战略的方向之一。而对于板式家具产品来说，固然可以在一些诸如五金件、功能模块等方面营造差异化，但营造差异化可能性最大的方面还是集中在产品的花色上，这一是因为花色是最易为消费者所感知的部分；二则是因为当前市场上绝大多数产品的花色无非是诸如樱桃木、胡桃木等少数几样老脸色，可谓创新空间巨大，看上去简直就是一片“蓝海”。故而在追求产品“设计感”的指引下，一款款时尚非常的花色样版摆上了产品设计师的案头。
四、 “全面解决方案”战略
W公司的产品“全面解决方案”战略体现在产品的宽度和深度两个方面。我们先来有关产品宽度方面的问题，其实W公司最初的产品种类规划就已经算得上是种类繁多了，作为一家初创型公司准备一口气向市场推出卧室、书房、客厅、鞋柜、卫浴五大系统的产品，应该说这已经在相当程度上超出了W公司的能力，可令人意想不到的是出于两个看上去偶然实则包含一定必然性的因素导致W公司决定在已十分庞杂的产品线上再增加两个产品线，分别是橱柜和沙发。这两个因素中的第一个现在回想起来颇有一点搞笑，在W公司尚未试生产的时侯，恰逢公司创建人的几位好友装修新居，纷纷委托W公司为其生产家具，并提出最好能一股脑的为其提供尽可能多的产品类型，反正只要W公司能生产的他们就不到外面买了，W公司据此得出一个结论：消费者希望品牌商能提供尽可能多的相关产品以免去他们的挑选之苦，因而W公司决定在自认为力所能及的情况下增加产品种类；第二个原因则是面临的一个实际问题，如前文所述在W公司产品还处于研发阶段的时侯就已经有经销商找好店面准备经销W公司的产品，而令人又喜又惊的是其中有个经销商一下子找了个数千平米的店面，喜的是在公司产品实样还没出来的时候就有人敢于租赁这么大的店面，实在是对公司莫大的信任，惊的是按公司现有产品种类规划只怕“填不满”这么大面积的店面，出于满足专卖店需求的角度，W公司决定增加个产品线。那为何选择增加橱柜和沙发这两个产品线呢？增加橱柜产品线的原因是因为生产橱柜所需的生产设备与W公司现有设备之间有着很高的相关性，而增加沙发产品线则是因为据“业内人士”介绍，沙发的生产设备价格低廉，W公司在财务上不会遇到什么困难。而有关产品深度方面则是指W公司尽力在每一大类产品上都尽量提供尽可能多的产品款型，仅以产品表面处理工艺来说，就常常在一种产品上分别提供表面压贴三聚氰氨纸、烤漆、PVC覆膜、实木贴皮这四种工艺完全不同的产品。
平心而论，如上所述W公司的产品战略非但不是“闭门造车”的产物，甚至其中比如坚持原创等内容还具有相当的前瞻性，可令人始料不及的是，如上产品战略方向一进入实际操作阶段，各种各样几乎无法克服的困难就象幽灵一样从各个角落里冒了出来，折磨得“W公司的产品战略”遍体鳞伤、奄奄一息。
一、“原创”成为几乎不可能完成的任务
W公司产品原创研发的举步唯艰主要出于以下三个方面的原因：
1、 人才难得
W公司决定产品研发的原创战略后，能否招聘到具有原创能力的产品设计师便成为成败关键，可当W公司通过各种渠道进行大规模人员招聘后，不无悲哀的发现这是一件异常困难的事，如前文所述由于国内家具行业的抄袭成风，这使得绝大多树前来应聘的所谓有多年工作经验的设计师实际上在其过往的工作岁月中，实际上仅仅干的是“汇图员”的活，说白了就是按照现成产品的“葫芦”画自已的“瓢”。一“原创人才”难求使得W公司的产品研发在一起步就处于了非常不利的地位。
2、 巨大的成本难以承担
需要特别指出的是针对W公司的具体情况这里所说的成本主要是指“时间成本”，虽然研发肯定同样要耗费巨大的金钱成本、精力成本等等，可创业资源还算丰富的W公司对这些因素还算能扛得住，可是对于巨大的时间成本就越来越感到吃不消了。比如说为了快速招商，W公司早就决定参加一个在国内很有影响的家具展会，可是产品原创固有的时间上的不确定性，甚至可能导致无法在展会来临之时生产出合格的产品这样的风险。
3、 设计公司选择失误
不愿在产品原创研发上“一棵树上吊死”的W公司早早确定了一家家具设计公司进行产品的研发工作，可由于行业经验的不足，在做决定时居然没发觉这家设计公司其实是以研发实木家具见长的。因而导致设计出来的产品几乎可用“一无是处”来形容，关于审美上的问题还可勉强“见仁见智”，可一些关于产品制造工艺上的原则性错误则可轻易的“盖棺定论”，比如在这家公司设计的产品中大量出现的“斜边”元素，这对板式家具的生产工艺来说是几乎不可能进行规模化标准生产的。
就这样W公司的产品原创战略执行不久就发现自已已经钻进了一条死胡同，进退两难。这里需要补上一句的是，在各类财经媒体上常见大义懔然的对中国制造业为何不进行原创研发的“拷问”，其实这是一种典型的“站着说话不腰疼”， 原创研发所需耗费的巨大成本是业外人士所难以想象的，远非找几个人整个实验室那么简单，弄的不好对于企业而言甚至会招来“杀身之祸”。
二、“模块加定制”从左右逢源到双手互搏
“模块加定制”看上去确实是一个左右逢源的好主意，实施得好的话能有效的平衡工厂大规模生产和消费者个性化需求之间的矛盾。可很快W公司就发现在具体操作过程中却在“模块”和“定制”两方面都存在着难以克服的困难。
1、模块威力难以发挥
应该说模块化制造产品的好处主要在于实行规模化生产可以带来生产成本降低以及产品质量稳定，所以“规模化生产”能否实施便成为能否将“纸上富贵”变现的关键所在。可是由于两个方面的原因使得W公司产品的“规模化生产”根本无从谈起：一是由于产品线的庞杂和缺乏实际市场销售数据统计，使得无人能够拍板决定先生产哪些“模块”；二是由于当时W公司并未建立起强大的销售网络，使得所有拟生产出来的“模块库存”几乎都得由W公司一力承担而无法向下游转移，而这在财务上是W公司无力承受的。总而言之W公司既缺乏对产品销售种类及数量的准确预测能力，也无力承担一个相对庞大的半成品库存，因而所谓“规模化生产”就“无可奈何花落去”了。
2、“定制”没有武器
定制类产品由于尺寸、造型等方面实在是“五花八门”，因而只能进行半手工式的生产，而这就需要满足两个条件：一是适合于手工操作的小型设备（大型设备一旦就某一生产标准校准后轻易不会改动，因为那样既浪费时间又极不经济）；二是有熟练的技术工人以保证个性化生产的产品智量的稳定性。不幸的是W公司在这两方面都出了问题，设备方面的问题是W公司先期确定采购的生产设备都是适合于流水线式生产的大型设备，根本无法应用于相对柔性化的手工式生产，另外采购设备又要耗去相当长的一段时间。在工人方面遇到的问题与招聘研发人员遇到的问题相类似，初级工人很好招，可是熟练工人也是“一将难求”。
就这样W公司原本规划的“模块加定制”战略很快就从设想当中的左右逢源变成了双手互博的尴尬。
三、“花色”、“花色”，哪来那么多花色！
花色战略甫一实施，W公司采购部就叫苦连天，因为对于花色纸来说不同起订量之间价格差异极大，如果全部足量订购，一是公司会面临巨大财务压力，另一方面也存在着“滞销花色类”花色纸将来会大量积压的风险；如果全部小批量采购，则单位采购成本惊人，会导致公司产品在价格上完全失去竟争力；当然可以有部分大批量采购，部分小批量采购的方法，可问题来了，W公司所选择花色的绝大部分都是目前市场上竟争对手所没有应用过的，因而没有谁能够知道哪些多买点，哪些少买点。
在多种因素的综合作用下，W公司不得把暂时把在诸如审美、战略方向等方的追求抛在了一边，采取了大批量订购常规花色小批量定购特殊花色的方法，此举虽然解决了采购部所面临的现实问题，可W公司原本的“花色战略”纵然不能算是完全流产，可实施起来却也是大打折扣了。
四、“全面解决”还是“全面不解决”？
这方面的问题也许不能被说成是W公司产品战略问题中最严重的，但只要冷静的想一想却是最显而易见的，实在是典型的追求“面面俱到”而导致“面面俱不到”。原因有三：
1、 消费者黏度远没有想象的那么高
W公司增加产品线的理论依据之一是公司创建人的几位好友提出所有W公司能生产产
品他们就不到别处去买了，看上去好象是在板式家具行业里，品牌对于消费者有着极高的黏度，其实不然，只要仔细想一想这几位消费者对W公司产品的绝对信认其实根本不是源于对W公司品牌的信任，而是源于多年以来交往过程中所积累的对于W公司创建人的信任，而这种信任显然是无法平滑移植到“非交际圈”消费者市场的。
2、 公司能力严重不足
在讨论增加产品线时公司曾面临过这方面的置疑，可这些置疑在W公司快速生产出品
样品后就都销声匿迹了，所有人都忽略了这样两个前后相关的问题，生产出样品与规模化生产根本不是一回事，而规模化生产与规模化生产出有市场竟争力的产品也根本不是一回事。就拿沙发来说，诚然沙发的生产设备价格是不高，生产几套看上去有模有样的样品确实不是什么难事，可是一旦准备规模化生产问题立即就来了，想要成本有竟争力就必须大批量采购，财务压力之大先撇开一边不谈，仅由于沙发原材料的特性所带来的对库存空间的巨大需求就让人头疼不已，而彼时已在各条战线上均处于骑虎难下境地的W公司已根本没有精力和资源来解决这些问题。
3、 工艺研发被忽视
可能是W公司创业团队里绝大多数人之前所从事行业的产品技术含量相对不高的原因，
所有人在讨论产品研发时更多的只是考虑到了外形、尺寸、结构等方面的研发，而对生产工艺方面的研发却在不知不知不觉间被忽略掉了，因而在衡量自身能力的时候少考虑了一个重要的维度。在产品进入生产阶段后，由于想表面压贴三聚氰氨纸、烤漆、PVC覆膜、实木贴皮这些生产工艺之间存在着巨大差异，W公司才如梦清醒发现了自身能力上的巨大黑洞，可又根本无力在短时间里进行弥补，这直接导致W公司前期产品质良极不稳定，大多数的成品让人看了之后“一声叹息”。
就这样在一个个无法预见的困难前，W公司的产品战略迅速陷入了让人绝望的泥潭，几番折腾无效之后，W公司不得不在残酷的现实面前低下原本高昂的头颅，“原创”没法搞那就“有限度”的摹仿一些吧；“模块”尺寸没法定那就先看看别人是怎么弄的吧！暂时没有适合小型柔性化生产的设备和工人，那就先用“大机器”凑合生产吧，至于“花色”嘛！还是先采用主流花色，“有特点”的花色上个几种也就可以了；眼看“全面解决”已绝对是“不可能完成的任务”，那就先“不全面解决”砍掉一些产品线吧！在凡此种种无奈的应急措施下，W公司的产品总算上市了，可是在原先种种的产品战略规划上所打的折扣已实在不能算少。
应该说W公司这个堪称完全市场导向的产品战略迅速变成虚幻的乌托邦有着多方面的原因，也很难通过短短的一篇文章将其分析清楚，但我想它应该能够给人如下三个问题的思考：
一、原创是手段还是目的？
近年来随着中国“人口红利”的逐渐消失，呼唤中国产业升级换代的声音不绝于耳，而对于制造业来说更加强调的则是对原创的重视，W公司在创业之初就坚持原创路线应该与这个大背景有一定的关系。可是原创到底是一个公司应该追求的终极目标还只是一个实现公司目的的手段，如果是前者则此建议多少有点为原创而原创的意思，如果是后者则显然公司本身有按照自身情况进行选择的自由，况且成功品牌中也不乏靠模访起家的例子，如西班牙服装品牌WARA。当然这会涉及到所谓商业道德问题，不是本文讨论范筹，这里略过不提。
二、个人审美与市场需求如何平衡？
W公司在产品研发阶段大量加入了创建人自身的审美追求，客观的说这也是导致W公司产品战略不成功的一个重要因素。个人窃以为只有在两种情况，个人才可以毫无顾忌的把自身的审美需求注入到商业化产品中，一是纯粹的艺术品；二则是你达到了在整个行业系统内呼风换雨制定游戏规则的地位，如那些顶级成衣品牌的服装设计师们。
三、营销战略与公司隐性资源的匹配
W公司制定产品战略时所犯的重要错误之一是过分考虑竟争对手的情况而忽视了自身资资源的匹配程度，当然这么说不是说W公司傻到完全不考虑自身实际情况，但显然W公司的考虑范围基本局限于诸如财务、代理商等显性范筹，而对诸如人力资源的可获得性、生产设备的柔性程度、上游资源的配合度等隐性方面则远远考虑不够。实际上如果我们把企业文化也视作一种资源的话，W公司后来还暴露出以执行为主的企业文化不支撑以创意文化为主的研发团队的问题。
原文同时发表于《销售与市场》
