爱华网据传闻，碧桂园老板杨国强在前段时间的公司领导层会议上哭了......
2008年全球金融危机爆发以来，哭泣的不仅仅只是碧桂园，还有曾经叱诧服装界，浸淫服装30余年的中国服装界的传统大佬雅戈尓，等等。中国很多的民营企业都淌下了悲情的泪水......
是什么让这些大佬们为资金链而焦虑？为市值的大幅缩水下降而忧虑？为不断的裁员而烦恼？为岌岌可危的企业大厦而忧伤呢？
时势造英雄，时势也常常将英雄拖入泥潭。是金融危机以及经济大衰退寒冬的时势将这些曾经的知名企业挟卷入了惨淡的愁云中？还是因为当事者公司缺乏战略指引，盲目扩张，盲目冲动，而没能及早看穿时势的迷雾？让公司由主动陷入了被动？由辉煌走向了没落？
不能说一切都是金融危机惹的祸，不能说是他们没有赶上好的时候，更不能用一句“民营企业20年的宿命当如此”来思考和看待泪眼婆娑的碧桂园们、雅戈尓们。
金融危机只是一场风暴，金融危机只是一根导火索，点燃的只是那些原本已经成为了火药桶的企业，或者是坐在火山口的企业而已。
曾经在媒体上看到有记者提问华为企业的任正非，问他当初是如何作出战略决策而进入通信行业的问题时，华为任正非对记者笑答：“因为我无知。如果当时我知道通信行业竞争对手这么强大，技术与人才要求这样高，打死我也不敢进这个行业。但有一点我是清楚的，中国的通信需求潜力无限，具有巨大的市场发展空间，只有大市场才能孵化大企业”。无知才无畏，在改革开放的初期，正是企业家们的“机会导向”，从而抢占了市场先机，成就了碧桂园事业，成就了雅戈尓事业......
许多的中国企业和初创时的华为一样，靠企业家“原始精神”抓住了机遇，其成功不是战略的成功，而是机会的成功。即凭借企业家的胆识与魄力，以及对市场机会的高度敏锐性，运用非常规的运作手法，一夜之间将企业做大。
然而，企业一天天长大，逐渐成为了大中型企业，市场环境、竞争环境等等已经发生了翻天覆地的变化。企业没有能与时俱进、因地制宜、因时制宜、因市制宜而转型过来的企业家及企业，在各种诱惑、机会和刺激下，仍然还是“机会导向”思维、“资源整合”导向思维、“巧妙运作”导向思维，没有转型和过渡到“战略导向”、“能力培养”与“系统管理”的经营思路上来。类式于碧桂园、雅戈尔一样规模的企业，却迷失于没有战略规划的系统布局与实施路径，在“机会”的诱惑与刺激下，失去了大中型企业应该按着既定战略规划而保持的从容节奏和姿态，而是因为受刺激而“折腾”、而“犯错误”，企业反而没能抓住机会。相反将自己送进了几近万劫不复之境。
该如何看待碧桂园的哭泣？该如何思考折戟两翼的雅戈尔?
碧桂园们能不哭吗？
“当危机成为经营环境时，危机已经是经营的条件而非制约因素。” 华南理工大学工商管理学院博导陈春花教授在其新作《冬天的作为》中这样说。陈教授这几句珠玑之言，无疑于最能指引、帮助我们去找寻碧桂园们哭泣的本质与根源。我们看到的，应该不仅仅只是眼泪在飞......
所以，“金融危机”之祸显然只是错误的表象而已，因为真正导致这些企业卷入泥潭，让这些企业哭泣的是战略定位不清晰而造成的。
中国企业的战略缺位也源于企业家对战略的误解。
其实，战略首先是一种思考的方法。战略是为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法，其目的是通过逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策。面对越复杂的环境，企业越需要战略，有战略的企业知道自己每步在干什么。
很多企业不重视战略的理由是“计划不如变化快”，其实这是一个严重的误区。变化越快，越需要战略，没有战略，又怎么判断不同的变化对企业不同的影响呢？盲目追逐变化，企业只能疲于奔命，很快丧失方向。就像2006～2007年雅戈尔在资本市场上获得了200多亿的丰硕战果，股市幸福突然砸到雅戈尔头上时，“做三十年制造业也挣不到这么多钱”，一向低调的Boss李如成不禁为突如其来的幸福喜形于色，开始盲目地追逐变化，最终丧失方向，在战略的缺失中迷失掉了自己。
而碧桂园、雅戈尔们恰恰是忽略了自己每步在干什么，所干的事情跟自己的资源和能力是否进行了最佳的配置和组合；自己有没有充沛的资源能够支撑毫无关联的业务扩张，有没有能力去支撑扩张之后的有效管理。这些逻辑思考与战略安排与布局似乎并不清晰。我们看到的更多的是在诱惑之下的冲动！
2008年初，美国《商业周刊》公开点名表示了对雅戈尔脱离主业发展的质疑，并用略带嘲讽的口吻表示：“近来，除股票投资业务外，该公司的其他业务都已变得无足轻重。”不幸的是，雅戈尔终于没能承载住如此巨量的资本，当2008年下半年中国股市开始又一次过山车时，雅戈尔这个曾经的资本巨人也急速萎缩，曾被李如成搭建为纺织服装为主、股权投资和房地产投资搭档的三驾马车，其两翼同时折断……
碧桂园高峰期时，其土地储备数据为5400万平方米。2007年碧桂园Boss杨在中山大学演讲时，乐观地说道：“我们上市后发展的速度很快，明年我们计划开发1000万平方米，后年要开发2000万平方米。”几天后，万科的王石对媒体表达了他对碧桂园的担忧：“一下子把规模拉上去，可能会动作变形”。然而此时的碧桂园在未来形势预见上，还是倾向于革命乐观主义的，根本没有预见到可能到来的风险。更在2008年3月启动了沈阳、通辽、昭通三地的“煤转油”项目；2008年5月更是筹集百多亿港元资金收购TVB，在资金压力下与“美林”玩起了对赌协议，最终娱乐了股民更娱乐了自己！
碧桂园、雅戈尔们尝到了冲动的惩罚！
库存之害
张总是一家知名陶瓷品牌省代理的营销总监，2008年在经济危机的压力下仍然实现了38%的销售增长，可是张总一点也高兴不起来。按规定，公司对营销团队的年度奖金是由公司的奖金池里按比例切出来的，今年财务计提了库存损失，核算出来的公司盈利下降了5个百分点，每个销售人员的年度奖金只有去年的一半水平！
很多建材经销商面临同样的问题，库存太多，成为心头之痛，有的公司用了数千平方的仓库专门堆放这些产品，越放越不值钱，最后将原价100多元一片的存在色差的地砖以10元一片的价格卖给附近的工厂铺地了事。现在的营销环境下，企业的净利润已经下降到7个百分点左右，但是库存的年增加额也接近销售额的7个百分点，换句话说，忙了一年，赚了一堆货，来年业绩增长需要增加的资金还得继续借，难怪现在的老板天天谈库存，毕竟，库存过大，导致资金链濒临断裂，员工大量流失，关门大吉的情况是谁都不能忍受的。
库存从何而来
社会流行的装修风格众多，要求上游的建材不停的更换花色，一个花式又有多个颜色，形成一个系列，展示时为了展示效果，必然系列化展示，这样库存必然多样化，然而，销售总是不均衡的，有的花式从第一次上样到撤下后都没卖出几单，就会造成仓库的库存，这种情况还是属于普通的滞销品。还有一个特殊的问题就是存在小色号的产品，同服装一样，同样一个颜色的产品，每一批次的产品都是存在色差的，而在铺贴地面的过程中，是不能允许有色差的。所以，一年下来，各个款式卖剩下的小色号产品会是非常庞大的数字。
运营过程中的失误也会带来库存增加，切割加工出错，搬运损边角，色号出错，帐实不符导致丧失销售时机，货物放错地方，错过销售期才找到……
依靠上游企业的战略调整：规划产品
诺基亚手机是时尚品，也强调变款式，但是，诺基亚的在产款式是固定的数字，保持在20款左右，通过不同的系列和价格段，锁定了不同的细分市场，然后将产品从高端上市开始有结奏的降价，直到成为街机，完成一个产品生命周期。对比诺基亚做主流市场的产品规划和节奏，建材企业似乎在做长尾市场，在规划产品时就犯了一个错误：主流市场是有限产品选择，而不是长尾市场的无限产品选择。
可能很多人会不同意这个说法，因为所有的企业各自推出的花色并不是很多。但是，从全行业来看，长尾市场的特征是明显的——市场裂片化程度高，产品款式多而单款规模小。
解决这个问题的关键在于企业跨越自己的资源瓶颈，形成跨行业联盟，形成更好的产业环境。现今的事实是，家具，瓷砖，灯饰，橱柜，家装公司，在同一种风格下，一个行业的花色和另一个行业的花色无法融合，凌乱而冲突的声音无法引领风潮，形成当红风潮。建材业应该由各子行业中的领袖企业形成联盟，发现早期的消费趋向，共同推出当年主推的风格和元素，吸引媒体介入，形成当年的几类流行风向标，接着，跟随型消费者纷纷加入，这一波潮流终成气候，实现了消费者效用和企业效率的平衡，即满足消费者选择需求，企业有单款规模。
在这种情况下，应对专卖店固定的展示位数量，高中低端产品的数量和价格带基本是不变，一款产品先从高端上市，通过设计师渠道推广，1个季度后降价转入大众市场，通过专卖店主推，最后进入特价市场，通过小区渠道和其它特价渠道甩清尾货。从根本上大大降低常备货品种数量，降低滞销品库存。
用运营解决问题：向仓库管理要效益
陶瓷企业的滞销品库存，有很大一部分是管理不善造成的，或者说是失误造成的。库存管理通常是并发症，绝不仅仅是滞销品库存多一个症状，一定还会有出货能力不能满足需求，人员心气低，货物损耗大，帐实不符等症状，这些都是企业的历史造成的。降低滞销品库存最为见利见效的选择莫过于加强管理，向管理要效益。建材经销商中的“优等生”无一例外是资源拉动型的，靠的是“三大法宝”：产品占位，垄断优秀店面，卖场气氛营造。而对于管理，以前一直不愿投入时间和精力去学习，认为管理会制约执行速度，反而成为成功的障碍，而要想降低滞销品库存，就必须做管理的细活。
有3个关键要素可以帮助建材企业成功的搞好库存管理：文武官互调制度，工作切分，流程固化。
有一个建材业的老板说过这样一句话：长期搞不好的部门往往通过换头能搞好。需要调入一名开拓型的人才来负责仓库。举个例子：您的公司此时的规模是1亿，可仓库的现有能力应对的应该是5、6千万的规模（所以天天忙于救火），您要按2亿的规模来组建这些部门，因为部门的组建是需要花费时间的，而您的公司会在这一段时间内继续前进。那么，这么大的一个部门规模比原有的规模可能大了5倍左右，这样一个部门的巨变，最为重要的当然是人才的获取，我们很多老板就是在这个阶段满世界找人。我们团队在实战中摸索出了一套成功的方法，就是文武官互换制度，简而言之，在销售系统抽干将回来承担后台部门的扩建，原后台人员有一部分可以到销售系统中去。这样做的好处巨大：一：可以快速拥有人才。建材企业开拓性人才云集在销售系统，调来后台进行开拓性工作正好合适，远比在市场上找“熟练工”好得多。二：工作质量高 ：销售出生的人员往往更能做出适合企业特征的系统，更能协同前台。三：战略安全性好 ：因为有了文武官的互调，会推动企业内部薪酬平衡，未来的高管人选不会断层。
其次，要进行工作切分，解决瓶颈和效率问题。陶瓷企业的库存管理不善，大多数是失误造成的。而造成失误的起始原因往往都是因为工种不足，一个仓库只有两个工种——搬运工和仓管。原来公司创业的时候，一方面因为规模小，花式少，工作复杂程度有限，另一方面出于成本压缩的考虑，没有专门的人员负责库位管理，搬运工往往需要记住一部分的产品位置，这种就导致了搬运工这个岗位的高要求，要求有很强的记忆力，又要搬运货物。最终是招不到合适的人，原有的员工有伺无恐，月工资不断上升，日均搬运吨数不断下降，士气低落，最终导致各种并发症发生，公司内部无人愿意接手处理。一定要设立搬运工，理货员，仓管员，账务员，仓库主管5种职位。搬运工专职负责搬运，理货员负责出入货的对单与核算，退货的处理，库位的变更和卫生。账务员管记账，仓库主管总负责并且分管加工类产品的数目和残损品的处理。整个仓库才会重新运转良好，在实践中，搬运工从月薪制改成计件制，最后改成外部员工，搬运成本从9元/吨下降到7元/吨,节约的成本完全足够支付增加的岗位工资,搬运工也通过积极性的发挥,收入从每月1600元上升到了3300元.
最后一个重点是流程的固化。将各种流程通过制度固定下来。如上午装车发货，中午安排海柜到货入库，全天退货放退货区，下午4点集中处理，加工砖和残损品使用专人负责，晚上加班把第二天的货备好在出货区，每月3次盘点。然后，配上叉车，拖车，地台板，仓库管理软件等工具，提升效率。最后，设立奖惩制度，对各项要求进行细化，实施绩效考核。到这个时候，仓库就不再是一个吞噬现金流的黑洞了。
