爱华网编者按： 马行长被公认是中国最具创新意识的银行家之一 ，也被称为最有企业家精神的银行家之一，以“科技兴行”战略，带领招商银行成长为中国最健康、最有潜力的银行，他总结招行快速成长的秘诀在于：战略、管理、文化。从实战的角度印证了曾鸣教授画出的“三角形”：“使命、远见、组织”马行长在领军招商银行的十年来，兢兢业业，每天工作十几个小时以上。当被问到“您的勤奋是不是招行成功的重要原因”时，马行长谦虚地说：“这不全是我的功劳。”同时，马行长用朴实的话语，揭示了他自己的成功经验：“一个人做任何事，只要心无旁骛，一定能做好。经营企业是一个过程，要做到持续经营，一要责任，二要兴趣。首先要对员工负责。我作为行长要对员工的成长、发展负责。第二，要对股东负责。股东出资成立企业，不能让他们赔钱。第三，对客户负责。客户把数万亿资产存在这里，不能有损失。这个责任感就是要如履薄冰，不能怠慢。但是光有责任感也不够，还得要有兴趣，你自己要热爱这份工作。在中国做一个职业经理人、做一个职业银行家，是被社会各界、国内外所承认、所尊重的职业，做好了，也是对社会的贡献。”
|www.aihuau.com|招商银行是一个中小银行，22年前在深圳蛇口由招商局袁庚先生创办，当时只有1亿资本金，36名员工。经过近22年的发展，现在总资产已经超过1.5万亿，在全国网点有600多家，员工3万多人。招行近年来获得不少的荣誉，包括被《华尔街日报》评选为“中国十大最受尊敬企业”第二位；入围世界品牌500强排行榜并在国内上榜品牌中名列第12位；两次获得英国《投资者关系》六项大奖；七度蝉联《经济观察报》等国内权威机构评出的“中国最受尊敬企业”；五度蝉联“最受中国富豪青睐的人民币理财银行”和“信用卡发卡银行”；荣获《欧洲货币》等媒体授予的“中国本土最佳银行”、“中国最佳零售银行”、“中国最佳现金管理银行”、“中国最佳网上银行”等殊荣；近期又被《欧洲货币》评为最佳私人银行，等等。22年来招行能发展的这么快，主要依托于中国改革开放的大环境，以及深圳提供的宽松环境和毗邻香港的区位优势。从招商银行自身来看，有三性：市场性、成长性、持续性。所谓市场性，就是招商银行不是政府办的，而是由企业办的，所以一开始就没有政府的呵护，在市场风浪中受锻炼成长起来。所谓成长性，就是招商银行很多业务都是有前瞻性的，也许现在这些业务并不是提供盈利的主体，比如中间业务、零售业务，包括信用卡、私人银行、财富管理等，现在不是银行盈利的主体，盈利主体还是批发业务还是贷款，但是这些业务在未来有非常大的收益。所以招行有成长性。而所谓持续性，就是我们这么多年来一直保持一种健康成长，没有大起大落。招商银行onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源团队和招商银行的文化，没有什么大的波动，大家默默奉献，所以使招商银行一直稳健发展。早一点、快一点、好一点具体的经验，我简单总结为六个字：战略、管理、文化。所谓战略，中国有句话叫做“人无远虑，必有近忧”，还有一句话叫“成事在天，谋事在人”。用通俗的话讲就是“早一点、快一点、好一点”。在同一竞争中，跟别人同时做一件事，很难取胜。但是如果战略做得好，对未来趋势把握得比较准，比别人先想到3年到5年，而且想到后快做、做好，等别人开始想这个事的时候，你已经有了规模、有了基础、有了品牌，别人就很难跟你竞争。比如我们搞银行卡的时候，其他银行多数还是存折。我们的一卡通现在已经发行了近5000万张，卡均存款8500元，远超全国平均水平。我们的网上银行也开发的比较早。11年前，我们就全面启动了网上银行——一网通，适应了客户足不出户就能快速、便捷办理金融业务的需求特征。近年来，招行网上个人银行业务交易量年均复合增长率接近100%，电子银行综合替代率达到77.5%，一直领先于同业。最典型的就是信用卡。五六年前没有人认为中国的银行在信用卡业务上可以赚钱，麦肯锡的报告认为主要是由于中国人的消费观比较传统。但是消费观是会随着环境的变化而改变的，既然世界在不断开放，人的思想就不断变化。当时有一家非常有名的国外银行要和我们入股合作发联名卡，我没有答应。因为他跟我们合作主要是看重我们在中国的机会，但数据处理后台是在境外，我们要受制于人。还有一点，银行产品大部分是虚拟的、无形的，而信用卡是可以看到的固化产品，在这样一个固化的产品上写上其他银行的名字，一来不太光彩，二来等于替他宣传。再有，那个时候很多银行都在引进战略投资者，我想不一定每一家银行都那样做。现在我们的信用卡在国内是很成功的，市场占有率近20%，而且高端客户云集，应该说是一个奇迹。现在大家都搞信用卡，包括一些城市商业银行都发卡，如果今天才去做信用卡，就不一定能够取胜。私人银行业务也是很好的例子。私人银行的客户是超高端客户，在中国再多也是有限的，所以要早、要快、要好。做得早还不够，还要做得快、做得好，这样才能形成优势。这些年招行发展比较快，战略是很重要的一条。我们五年前开始战略调整，大力发展零售业务、中间业务和中小企业业务，这几年取得很大成绩。尤其是现在面对金融危机，如果你的业务都是批发业务，受到的影响会非常深，但是我们这里将近30%是零售业务，是跟老百姓打交道，受影响相对要小。另外我们比较早的开始实施多元化经营，成立租赁公司，收购基金管理公司等等，已经实现多元化格局。再有就是国际化，我们七年前就在香港开设分行，这几年已经实现盈利，去年又收购了永隆银行，这对我们未来在香港开展业务非常重要，而且，我们还在美国设立了纽约分行，成为美国自1991年实施《加强外国银行监管法》以来批准中资银行成立的第一家分行。不断变革管理理念中国金融企业或者其他企业与西方先进企业的差距不在产品、不在服务，主要在管理。管理又有很多方面，管理制度、办法、手段、机制，我觉得最重要的是管理的理念。这几年我们不断在管理上，特别在管理理念上下了很多功夫，也就是不断变革理念，甚至颠覆自己的理念。最早我们提出了“十变”，使我们在新的形势下能够把握管理的主动权。比如，我们进行战略调整，要在节约资本的情况下最大限度地获得利润。过去我们是考核账面利润，很多分行就狠抓批发业务，利润来得很快，但是我们并不倡导，因为批发业务的资本消耗是100%，零售业务是50%，而我们追求的目标是通过节约资本，达到利润最大化，所以我们把考核账面利润改成考核经济利润。又比如，过去银行都习惯找大企业，不愿意找中小企业，我们就主张不光要以大取胜，还得以质取胜。我们这样的中小银行，只搞大企业，风险很大，因为大企业一旦出现问题，对我们影响会很大。多做一些优质中小企业，风险相对较小。所以管理理念的进步是一个企业不断更新、不断变化的过程。文化是核心竞争力什么是一个企业的核心竞争力？大家都在讨论这个问题，各有各的理解。我的理解，核心竞争力是只有你具备，别人不具备；别人也学不去、偷不走的东西。无论是制度、办法还是产品、服务都可以偷走，特别是在世界是平的情况下，只有你自己的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，别人是学不去、偷不走的。因此，健康向上的企业文化才是企业的核心竞争力之所在。招商银行这些年在企业文化方面进行了较为深入地思考，形成了生生不息的动力。比如招商银行的创新文化，为什么会有创新文化？这个文化的基因产生于出身。什么样的出身就有什么样的立场。招商银行是什么出身？招行是企业出资建立的，所以没有政府的厚爱，这种地位决定了招商银行必须在市场上靠自己拼搏。穷人的孩子早当家。你不去创新，别人就不知道你，也不会用你的产品。你的产品必须比别人强、比别人好，市场才会接纳你。所以产品不创新，不仅不能发展，而且不能生存，这样就形成了招商银行的创新文化。服务文化也是这样形成的。如果你的服务不比别人强，客户就不会到你这儿来。你必须比其他银行服务的好，而且持之以恒，客户才会信任你。风险文化的形成也是如此。招行是完全按照现代企业制度建立起来的银行，在经营过程中只要出现一分钱不良资产，就要用自己的利润冲抵，这就会影响股东利益。所以大家很重视这一点，从而形成了招商银行的风险文化。这些特有的文化是招商银行在市场上强有力的竞争武器。以人为本无论是战略还是管理、文化，都需要抓住人的因素。大家都是搞onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的，我当一把手实际上也主要是管人、管文化。文化也是为了让人受到激励。做人的工作就要研究人。首先人有能动性、社会性，有上进心、有创造性。做人力资源工作就是要研究如何把人的能动性、创造性激发出来。所以我们招商银行在选人、育人、用人、留人等环节都注意抓住人的本质特点。一个企业首先要让大家感受到愿意留在这里。我们在实践中考虑到不光是待遇高就可以，在现实生活中，很多人并不是完全只看重待遇。物质待遇、工资体制、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬制度怎样做到更科学是很重要，同时也要给员工创造一个感觉愉悦、心情舒畅的工作环境。在选拔人才方面，因为招行发展很快，需要补充人才队伍，所以我们首先是不断培养自己的员工。但是仅靠培养不能完全满足快速发展的需要，因为培养一个优秀员工不是一朝一夕的事情，特别是专业业务人员。因此，除了注重员工培育，我们还很重视吸收新鲜血液。吸收的新人，一方面是年轻人，大学生。我们的管理培训生计划搞了四五年了，每年招聘数十个名校和国外的优秀学生，安排他们到基层锻炼，每个岗位都要熟悉，最后根据他们的专业特长培养成专家型人才。另一方面是眼前就需要的人才，比如搞信用卡、私人银行的专业人才，不可能等到培养起来再去发展业务，所以我们就从境外选拔。我们当年搞信用卡选了一批台湾的团队。台湾的人才我觉得可以充分使用。理由是：第一，台湾的市场经济比我们早二三十年，他们走过的路就是我们要走的，所以把台湾人才吸引过来，不用培训，不会走弯路；第二，台湾近年来经济萎缩，英雄无用武之地的人才很多；第三，陈水扁当政这几年，这些人不太满意，尤其是40、50岁这些人；第四，他们都是受西方教育，富有西方的创新思维，而且台湾跟日本非常密切，比较熟悉日本的onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理手段，所以既有创新思维，又精通精细化管理；第五，台湾跟大陆同根，认同中华文化，容易调动积极性，比起西方人来，语言沟通上不用费劲。我们把培养人才作为一个重要任务，我们有131工程，就是在做好全行常规人才培养的基础上，重点培养约100名管理骨干、约300名业务专家和约1000名客户经理。最基层的客户经理送到新加坡学习，因为在新加坡可以说中国话，又是国际金融中心。我们在新加坡有固定培训基地，把他们送到那里培训，他们都很高兴，感觉有一种优越感。支行行长是在香港和深圳两地培养。到中层副职我们主要培养领导力，到清华北大培训。分行和部门一把手培养的是他们的视野。总行定期办培训班，已经办了十几期，请国内外有名的专家、学者教授，培养他们的视野，观察事务的能力以及战略眼光。去年我们在剑桥大学办班，今年尽管遇到经济衰退，但是我们还要在剑桥再办一个班。一个银行视野很重要，有了视野，才能有正确的战略选择。用人方面就是不拘一格了，通过内部招聘、选拔等多种形式，努力做到人尽其才、才尽其用。另外突破单一的行政职务序列，避免出现“千军万马过独木桥”的局面。近年来招商银行是同业挖角的重点。我认为正常的人才流动对一个健康的企业是有益的事。为什么人家挖你的员工？首先是因为认可。前来挖角的人越多，越说明我们招行不错，我们应该为此感到骄傲，而不要害怕。第二，好的企业是挖不垮的。GE这些年贡献了200个CEO，但是GE仍然是全球最优秀的企业之一。第三，企业需要有新鲜血液。招商银行内部的机会是有限的，10个人都需要提拔，但是只能提拔3个，另外7个无论如何心情都不舒服，心情不舒服的时候，工作积极性就不是很高。这个时候容易被挖走。而他走了后，就等于别人替我们安排了干部。我们每年仍然给招商银行的离职员工写信，他们也仍然以曾经在招商银行工作过而自豪。当然，我们也不能放任自流，还是应该主动做一些工作。这几年招行的人才流失率都在正常范围内。我们也分析过，一个人走不仅是为了待遇，有时候领导的一句话、一件事，就可能伤了他的感情，就容易走。因此，我们认为，企业领导人的情商很重要。我们去年专门请咨询公司做了一次Q12评估，以期提高各级管理者的情商。对于情商，我的定义就是做到16个字：善于决策、敢于负责、乐于奉献、勤于沟通。如果领导有个人魅力，做到这四点，那么下属就会“士为知己者死”。随着时代的发展，又有新的问题出现了。前几天我在分行座谈，分行行长跟我讲，现在工作不好做了，过去一呼百应，现在一呼不应了。我说你这个话不完全对，过去我们一呼百应那是忽略了员工的个性。领导一句话，大家同不同意都得干，叫做理解执行，不理解在执行中理解。但实际上领导说的不见得全对。另外，现在的年轻人个性十足，不能把他们每个人的个性淹没。所以现在做人的工作，是要真正对每个人的个性做深入细致的分析，要尊重每个人的价值，这样才能达到我们想要的效果。
