爱华网大前研一“日本战略之父”的名声，来源于他的《战略家的思想》（The Mind of Strategist：The Art of Japanese Business，台湾译名为《企业参谋》）一书。这本书，据说在日本是理工本科生毕业前的必读书目，可见它的影响之大。但据笔者来看，这本书影响更大的是在西方而不是在日本。通过这本书，大前研一向期待已久的西方管理学界揭示了日本人制定决策的内幕。20世纪70年代开始，西方管理学界面临两方面的挑战，一是日本对欧美的挑战，二是中小企业对巨型企业的挑战。在管理理论的发源地和大本营，美国和西欧的企业，面临日本产品的攻势，节节败退。尤其是美国，学术界发出了“为什么要向日本学习”的呼声。伴随着经济发展的波动和滞胀，钱德勒等人高度赞扬的大企业反而出现了种种问题，企业大型化的趋势在60年代以后未能继续下去，倒是一些小企业不仅没有被压垮，反而表现出比大企业更高的活力。西方管理学界开始关注日本，试图找到日本企业制胜的法宝。于是，一批研究“日本式管理”的著作应运而生。有些学者把日本特有的管理方法总结为终身雇佣制、年功序列制、“有羞耻心的”文化，乃至“禅定”的修为方式等等。露丝·本尼迪克特（Ruth Benedict）专门研究日本文化的《菊与刀》一书，再度在美国畅销。但所有这些，都不足以解开美国人心中的迷惑。在这一背景下，大前研一的《战略家的思想》得到欧美学者的关注。这本书，本来是大前为了使自己迅速掌握企业经营咨询的思考性著作，他以外行的眼光另辟蹊径，把分析的锋芒直指日本企业家的思考模式，以自己独特的视角来解读日本企业的经营艺术，结果却歪打正着，成为欧美了解日本企业的读本。于是，1982年，大前补充修正，为西方读者撰写了这本书的英文版。在他的这本成名作中，大前打破了西方关于日式管理的种种神话。他说，别再提什么公司之歌、终身雇佣了，日式管理远不只这些，它最著名的是日本的战略思想艺术。大前指出，企业战略的本质，就是确定把它与其他各种组织计划区分开的“竞争优势”。公司战略意味着试图“用最有效的方法改变与竞争对手相关的公司实力”。他旗帜鲜明地提出：“经营战略就是如何实现竞争优势”；“如果没有竞争对手，就没有必要制定竞争战略”；“制定战略的惟一目的，就是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势”。而日本人在这方面有着自己独到的特色。正是这种特色，决定着日本的兴起，也预示着日本的衰落。 日式战略思想的非理性和非线性大前研一认为，直觉和洞察力相对于成功的战略而言，比理性的分析更为有效，尽管理性分析在战略流程中也是必要的。这是大前观点中最新颖的一点。在他之前，西方人一直认为日本人是富于理性的，是精于计算的。大前却指出，日本企业化的战略思维方式从根本上而言是创新、直观、非理性和非线性的。他说：“现实世界中的现象和事件不一定都能与线性模型相吻合。因此，分步法（比如系统分析）肯定无法可靠地做到在将特定情势分解成连续的各部分后，还能再将分开的各部分以理想的方式重新组合起来。其实，人脑才是非线性的终极工具。真正的战略思考与依赖于线性思维的传统运作系统有着本质的不同。当然它也与完全依赖直觉，排除所有解剖和分析的方式完全不同。”|www.aihuau.com|为了证明自己的观点，大前研一从日本企业的特殊结构入手，发掘它的战略特色。他曾说过：“大多数日本企业甚至连像样的组织机构图都没有。没人了解本田公司是怎样组织的，除了知道它有很多项目组，非常灵活……创新通常出现在交界处，需要多学科。这样，灵活的日本组织已经成为——特别是现在——日本的财富。”大前运用实例论证了他的这个观点。他指出，与美国的大公司不同，日本的企业没有大量的战略规划人员，他们通常有一名“以独特模式思维的，资质聪颖的战略家，他将公司、客户和竞争融入一个动态的相互作用中，从而最终使一系列的目标和行动具体化”。也就是说，日本的企业是非官僚化的，而且是个人英雄主义的，甚至连所有者与经营者之间的界限也是模糊不清的。大前研一的分析可以在日本企业中找到许多实证。与美国的企业家拥有大量正规的经理人员不同，大前时代的日本高级管理人员通常没有受过正规的商业教育，也没有经过那种冷峻理性的产业经济学战略思想的专业训练。他们的经理，不是MBA，而是MBWA（走动式管理，Management By Walking Around），是那种在办公场所转来转去，同员工“打成一片”的头儿。战略的核心人物则是“社长”。这种社长与其说是现代官僚组织中的法定代表人，不如说是传统氏族部落的酋长或者祭司。通常就是这个被员工称之为“社长”的头儿，凭借自己坚定的使命感和独特的洞察力，带领企业在市场中竞争。正是这种使命感和洞察力决定了战略。大前认为：“洞察力以及往往导致使命感的相应的对成就的动力，加速了思考的进程，这从本质上来说是创造性的、直觉的、而不是理性的。”说到这里，问题来了，仅仅强调直觉和洞察力，人们很容易把大前研一当作“天才论”管理学者。如果仅仅是这样，那就严重误解了大前。为了澄清这个至关重要的问题，大前把创造性洞察力定义为“一种预先地结合、综合处理或改组相关现象的能力，从整个事件中，你获得的大于你所投入的。”大前坚持认为，创造力不是先天的，如果创造力不能被传授，那它一定能够被有意识地加以培养。他的著作，实际上就是要解决这样一个问题——对那些没有战略天赋的人如何培养创造力，以及如何在不同的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化背景下培养创造力。这构成了大前著作中的核心思想。 战略三角形的建构大前研一提出，任何经营战略的构想均需考虑三个主要角色：顾客（Customer）、公司自身（Corporation）和竞争对手（Competitor）。这个“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自己的兴趣和目的。大前将其称为“战略三角形”。大前认为：“在战略三角的实质中可以看到，战略家的职责是出色地完成工作参与竞争，同时，战略家必须保证他的战略适合企业的特定市场，主动迎合交易双方的需求和目标是保持长期良好关系的必要条件；如果不这样做，企业的长期生存将会受到威胁。”三角的合成至关重要，不论忽视哪一个角，都会使企业陷入危险之中。三者的动态关系，构成了大前的战略规划单位。战略三角的第一个角色是顾客。大前指出，顾客是日本战略的核心，是企业价值的关键之所在。他断言：“以顾客为基础的战略，是所有战略的基础”。他相信：“一个公司最关注的应该是顾客的利益，而不是股东或其他团体的利益。如果一个企业坚持不懈地真正地关注它的顾客，那么他也会被投资者关注。”也就是说，不是为了利润去赢得顾客，而是通过为顾客服务而获得利润，二者的关系绝不能颠倒。正是在重视顾客的意义上，大前的思想得到英国管理哲学家查尔斯·汉迪的叫好。在评价大前的思想时，汉迪曾说：“有一次我跟一家英国的日本公司管理者谈到该公司未来的计划。他们谈的全是希望为顾客提供什么产品，如何扩大公司的市场占有率与产量，完全没有提到利润。他们的假设是，只要生产正确的产品，在高品质与成本效益（cost-effectiveness）的前提下努力推进，竞争对手便无法赶上，最后必会得到利润。利润是企业运作的结果，而不是目的。”大前提出，基于顾客的战略，在进行市场细分时着眼点是有差异的。在按照顾客目的来划分市场，也就是按照不同顾客使用产品的不同方式来划分市场时，大前提醒管理者，划分市场时必须要搞清不同的顾客子群所追求的目的之间是否有足够大的差异，来保证公司（或者竞争者）可以提供不同的服务和产品。在这里，大前实际上是向常见的差异化战略靠拢。与常见的差异化战略的区别在于，大前主张的差异化，不是按照技术手段或者企业能力形成，而是追随顾客需要形成。在另一种市场细分方式，即按照顾客覆盖面进行划分时，大前指出，这种方式通常来自于对市场费用和市场覆盖面的权衡分析。这是典型的经济学方法，市场费用一般都是由为了渗透进目标顾客群所要求的速度和幅度所决定的。在市场成本—市场覆盖率的关系曲线上，总会出现一个收益递减点。因此，公司的任务是要使它的市场覆盖面（无论是从地理区域上看，还是从销售渠道上看）达到最优，从而使它的市场费用条件较之竞争对手更有利。在这里，大前实际上是向常见的低成本战略靠拢，不过他调整了低成本的考量角度，不是从公司自身核算成本而是从市场与顾客角度核算成本。大前补充道，在激烈竞争的市场上，公司与其面临的竞争对手可能会按照相似的方式划分市场。因此，经过一段较长的时间后，原先确定的市场领域的有效性可能会逐渐下降，这就意味着对顾客的满足程度发生了问题。这时，往往需要挑选出一批有代表性的顾客，重新审查他们的需求，进而重新确定市场范围。也就是说，战略聚焦来自于顾客变化。战略三角形中的第二个角色是公司。与基于顾客的战略不同，大前提出：“基于企业的战略是功能性的。其目的是在对于经营成功至关重要的功能领域中，使公司的实力相对于竞争对手来说达到最大值。”那么，如何使公司的实力达到最大值呢？大前提出：任何公司，都要设法使自己在一个或更多的关键功能上的实力大大超过竞争对手。具体而言，就是要在关键功能的实力上保持明显的特色。然而，这种关键功能的优势不是全面开花，而是一点突破。大前强调，公司并不需要在从资源控制到产品服务的每一功能都处于明显的领先地位。只要它能在一个关键功能上形成决定性的边际优势，就能逐渐在竞争中把其他当前还不够突出的功能也向前拉进。大前指出，许多日本企业之所以能取得成功，其秘诀就在于他们形成了按次序改进功能竞争力的技巧。所以，在功能战略上，最关键的是恰当确定公司的突破点，找准自己的优势，排列出改进功能的恰当序列，用中国话说就是“牵牛鼻子”。而这种“牵牛鼻子”的战略，不在于对公司内部的组织结构和技术数据烂熟于胸，而在于对竞争态势和发展趋势了如指掌。所以，大前研一不是像波特那样去进行边际优势的“五力模型”分析，而是追求一种直观鸟瞰式的判断。对于“功能战略”，大前准确地揭示出了其本质：必须对顾客（其需要、目的及其在人口和地理上的分布）和竞争对手（它们的行为以及相对优势和弱点）具有透彻的了解。大前还特意强调：建立功能战略的最好方法是不去管原先划定的组织界限，而是去研究顾客和竞争者，由此找出取得成功的关键性功能。就像摘樱桃，不是把所有樱桃都考察一遍，而是迅速把最好的樱桃摘下来。战略三角形的最后一个角色是竞争对手。在这个方面，大前指出：“建立基于竞争者的战略，就要对可能形成功能差距的根源进行审查分析，其范围包括从采购、设计、工程技术到销售和服务等。要记住：你与竞争对手之间的任何差距必然要和下面三个决定赢利的要素中的一个或几个相联系。这三个要素是：价格、产量和成本。”在这里，大前似乎并没有新的创见，不过是把管理学界已经用滥了的量本利分析法、规模化战略以及差异化战略等等思路，统统用他独特的方式用在战略论证上。同其他的战略专家所不同之处在于，大前并不看重具体数据，而是看重这种数据分析背后的思路和逻辑。他举例说：如果你能通过更好的设计方案获得更具优势的价格，那你就可能比你的竞争对手获得更多的利润onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。说到底，公司、顾客和竞争对手这三个角色看起来平淡无奇，任何研究企业战略的人都绕不开它们。那么，大前研一的不寻常处在什么地方？大前之所以与众不同，实际上不是列出这三个战略角色，更不是对三种角色进行量化处理，而是指出了在这三个方面日本企业与美国企业的重大差异。他通过战略三角形的分析，把日本公司与美国公司的做事方式加以比较，尖锐地指出美国企业在战略上的误区。大前认为，美国企业过度重视数据分析，不是依赖人的大脑，而是依赖数据资料在不同方案中做抉择。大前不留情面地把这种现象称为“数据表涂鸦”（spreadsheet doodling）。他所要强调的是：战略与态度有关，而非统计数据。这里需要的是视野，而不是计算。 战略实现过程从横向看战略，是由顾客、公司和竞争对手构成的三角形；从纵向看战略，则是从关键因素到相对优势，再到主动出击，最后达成战略自由的发展过程。这一过程，首先从确定关键因素开始。重视关键因素大前研一指出，如果企业能确定自身成功的关键领域，并将资源正确地组合调配给它们，企业就有可能给自己建立起一个真正具有竞争优势的平台。什么是成功的关键因素呢？在任何经营状况下，成千上万个因素错综复杂地纠结在一起，稍有不慎，就会把经营者引入迷宫。如果关注每一个细节，既无必要又无可能。不管情况有多么复杂，只要认真考究，真正具有决定意义的因素是有限的若干个。只要这些关键因素能被经营者控制掌握，有技巧地加以运用，战略将是成功的。所以，大前号召管理者，应把注意力放在关键因素上，不要因微枝末节而分心，不要被突发状况而迷惑，不要忙于处理琐事杂务。大前认为，凡是眉毛胡子一把抓的人，不是企业的成功驭手。如果你真正了解企业，就会发现它们都很单纯。举例而言，大型银行在表面上看十分复杂，使人担惊受怕，需要有丰富的高水平的经验。但是剥去重重迷雾就可以看出，银行业务取得成功的关键，无非是找到某种办法，以较低利息积聚资金，尽可能以较高价格发放贷款，也就是找到一个恰当的“混合”，使银行的成本保持在最低水平，而收益保持在最高水平。再比如，在啤酒制造业中，技术差异很小，真正的关键因素往往是营销网络；而在电梯行业中，销售反而不是关键，售后服务则至关重要；在飞机制造业中，毫无疑问，设计的先进程度和质量的好坏是具有决定作用的关键因素。.大前强调：一个战略思想家绝不允许自己对经营中的关键因素有丝毫疏忽。聚焦于决定主要运行方向的成功关键因素，就叫做战略型思考。企业家的水平就表现在这里。在与自身旗鼓相当的对手竞争中，这种聚焦能力至关重要。比如，丰田公司持续地在组织中根除浪费，日立公司在全公司范围内改善管理，都属于聚焦关键因素的典范。在确定成功关键因素时，可以从两个方面着手：一是尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔，进而根据市场信号确定关键因素；二是比较赢利公司与亏损公司的不同，然后分析两者之间的区别，找出赢利公司具有而亏损公司没有的因素是什么。建立相对优势建立相对优势的方法之一，就是将本公司的产品与每一个竞争对手的产品进行系统地比较。比如，为了查明销量不同的同类产品的奥秘，可以把一个完整的产品全部拆卸，分析每一个零部件的不同之处，以便确定在哪些地方你能取得相对优势。大前研一以日本彩色胶卷行业为例，来说明如何建立相对优势。日本有三家占主导地位的胶卷公司，其中两家是日本本土公司：富士公司和樱花公司（另一家是柯达公司）。从20世纪50年代开始，曾占一半以上市场份额的樱花胶卷，逐渐被它的两个竞争对手夺去了市场。调查结果表明，问题不是出在产品的质量上，而是出在商标上。在日文里，樱花容易使人联想到色彩柔和、轮廓模糊的粉红色，这就给期望拍出清晰照片的顾客造成心理投射。相反，富士商标会使人自然联想到富士山上明朗的蓝天和白雪。为消除这种商标设计造成的不幸形象，樱花公司通过巨额广告来校正顾客心理，然而却收效甚微。最后，在商标已经定型的前提下，樱花公司开始从产品结构、经济性和顾客的观点出发，寻找相对竞争优势的突破口。终于，樱花公司发现了一条线索。他们的调查表明，在使用额定拍摄36张的胶卷时，最后总会剩下一到两张未曝光的。而额定拍摄20张的胶卷，也总有一点“余头”。顾客的成本意识在增长，尤其是业余摄影者，使用胶卷时总是想尽力多拍几张。樱花公司决定由此着手，改变生产规格，公司决定生产24张一卷的胶卷，其价格与竞争对手的20张一卷的价格相同。这种产品所增加的成本很低，但却能一下子就吸引住想多拍照片的顾客。即便顾客不计较能否多拍，也肯定会在性价比上改变顾客的看法。不久，樱花公司便扭转了被动的局势。它成功之处就在于建立了相对优势，使顾客的注意力从公司不具有优势的商标方面转向公司可以挖掘出潜力的经济方面。大前认为，在许多领域都可建立相对优势。为了防止竞争对手模仿，企业应通过合理的全面分析，把现行的经营和服务相结合，在可以模仿的技术或者质量因素以外，附加上不可模仿的服务因素，形成一种以相对优势为基础的有胆有识的战略。寻求主动出击途径这条途径最能体现大前研一不断追问和反思的个人风格。世界上任何事情，就怕连续追问三个为什么，而大前恰恰是这种追问的高手。他提出，要打破一个较长时期过分僵化的局面，最好的方法就是逐个列出生产和经营中的基本假设，怀疑它们，问问这些假设是否还继续成立，至少要问问这些假设还是不是企业能够继续生存的关键。大前认为，战略思考方向的变化有可能产生深远的意义。比如，一个家用电器制造商生产的电热毯随带一个警告：“请勿躺在上面。”公司的一个工程师奇怪，为什么没有人设计一种在通电时能安全躺在上面睡觉的电热毯。正是这个反问，可以推动公司开发出一种新型电热毯，它不仅能在通电时安全躺着睡觉，而且更省电。可以看出，简单的一个“为什么”持续几次，就能找到造成僵局的关键问题。开拓战略自由度
大前提出，开拓战略自由度需要了解顾客目标功能的转变。比如，对体型缩小的音响设备的偏好超过了以输出功率和音质等性能为标准的偏好——这是索尼公司在市场中不断扩展的原因之一。与此类似，本田公司和其他汽车公司发现，随着时间推移，许多顾客对汽车的偏好，从速度和地位的象征，转向了便利、经济和实用，这就给公司战略提供了重大的发挥余地。大前认为：“扩展思维以找出能满足新目标的自由战略程度，这是新的商业竞争中的先驱者的方法之一。”大前建议那些战略新手说，不要过多地考虑那些看起来似乎会威胁他们计划的细节问题。他提出的忠告是：记下每一个不确定的要点，并评估它的积极的或消极的后果，如果总体结果并不会受到少数消极因素的影响，那么就不要管它，继续实施计划。从总体上看，大前研一所说的战略，与其说是一种规划，不如说是一种思维。大前有一句著名的话：战略思维体现一种生活态度。他最终的结论是，战略的制定就是一个人平时思考过程的合乎逻辑的扩展。他认为他的目的就在于通过实践形成某些心理习惯和思维模式，帮助人们从自己的潜意识中释放出创造力，以增加成功的机遇。他的使命，就是要教会人们如何形成解决问题的方法并为他们的公司创造机会。汉迪是这样评价大前的：“他不仅是企业战略大师，对于有意规划未来的人来说，他的宏观思维更可以提供广阔的思考架构”。作为管理咨询师，大前敏锐、率直，清新、简洁。对于以往的管理理论，大前基本上持批判态度。他说：“许多古老而受到尊敬的管理理论、观念和结构正在变得过时。”而这种批判，又是同他的日本性格紧密相关的。尽管大前以世界公民自居，以超越日本人而自豪，但他的思维方式，深深地打上了日本式烙印，包括依赖直觉和洞察力，侧重于全局考察和直观思维方式。他的战略思想，与其说是学术性的理论创新，不如说是日本特色的经营观念。
