爱华网近参加了一次国内某资深精益生产顾问公司在企业现场举行的现场改善周活动， 感触颇多，在活动过程中，发现顾问有以下几点现场改善的概念性错误。
|www.aihuau.com|1） 节拍的计算方法。节拍一：以产量提升为目标，人员不变。节拍=实测时间之和/岗位人数节拍二：以人员减少为目标，产量不变。节拍=出勤时间/日生产量2） 理论生产线所需人员计算方法理论人员=实测岗位时间之和/节拍3） 制定改善目标的方法明确改善目标1：以产量提升为目标，人员不变2：以人员减少为目标，产量不变3：作业效率目标：95%以上4：生产线平衡率目标：85%以上4） 效率提升的技法如以生产线平衡率提升为目标，就要将所有工序重新打乱，重排，然后停产培训后再开始生产，发现有新的不平衡再调整。笔者曾经到日本丰田公司参加过现场改善周，也聆听过日本专家的教诲，还记得很清楚，日本专家曾愤怒的指出，国人都在错误的理解精益生产，完全偏离了方向，比如5S，整理，整顿，清扫，清洁，素养是一个科学体系，具备天然的逻辑性，必须得一步步来执行，不可能跳跃第一步做第二步，但是现在国内什么都有了，9S都提出来了。Lean&6sigma ,这个提法也是错误的，Lean是一种企业管理的哲学，包括改善生产力和质量，6sigma 只是一个高级工具，两者不是同一个层次。这种提法把Lean当作是提高生产力的工具，6sigma是提高质量的工具。杰克。韦尔奇说：我这一生都在尽力做对的事情。要想做对事情，就要把握事物的规律----道，我们做任何事情前要先保持灵感，都要保持高屋建瓴的姿态，首先把事情做对，这样才能大道恢恢，以上现场改善的手法就是“道”错，才导致“术” 不得要领，昏昏而终。笔者担任精益生产经理，也曾经得到日本顾问几年的指导。现在想在前经验的基础上，加上个人的理解，先解析一下效率提升之道，然后就此道对以上做法做出批判，以鉴同仁。个人观点，见仁见智。首先谈谈效率改善的基本概念。LT，Lead time ：生产提前期（生产周期）。指的是产品从投入到产出的时间。TT，Takt time ：市场节拍。市场节拍= 1 班的稼动时间/1 班的生产必要数。 生产必要数必须来自于市场，而不是来自于自己要求，这就是市场要求多长时间出一台机。ΣＣＴ,ΣCycle time ：周期生产节拍合计，这是实际测绘的每一工位生产节拍汇总。必要人员ΣＣＴ/TT，从计算公式可知， 必要人员是从市场节拍来看，市场需要多少人来完成此产量的工作。认真揣摩上述四个概念，不难发现其核心在于TT，所有的要求都发端于市场，由市场决定生产数量，也就是生产必要数，而不是人为决定生产数量，因为最大的浪费就是过量生产， 所以精益生产在基本概念的定义上就融入了这一要求。这就是“道”从此“道”来批判错误概念1，2，3 可以看出 。错误1的计算方法让人感觉不知所云。节拍1算出来应该是生产节拍的平均值，这种平均没有意义，我们只需要知道ΣＣＴ和每一工位的CT，不需要去研究其平均值，平均值充其量只能告诉我们大概多长时间出一台成品，对于效率的提升没有意义。节拍2的计算不知道是市场节拍，还是生产节拍，关键在于日生产量的决定，到底是市场必要量还是目前产量，或计划提高的产量， 其二，出勤时间也不一定就全部用来生产，比如休息时间，开会时间，5S时间等等。所以此数据无法运用于效率提升之中。
错误2是计算理论人员，首先理论人员与必要人员在概念上有区别，必要人员一定是市场必要的人员，超过此人员，客户可以不必要付钱。其次因为节拍的定义错误1来，没有一个清晰的定义，当然此必要人员的计算也就失去了意义。错误3的目标制定方法也不合“道”，首先，目标只能来至客户，客户要求的只是交货期，只要求多长时间做出多少合格产品，所以不要去指定什么平衡率，作业效率等目标，这只能作一个参数而已，没必要旁生枝接。其次，减人，加产量的目标也只能来至客户。即减人又加产量也很常见。目标制定的“道”，首先来自于客户。来自于TT。从错误1，2，3的批判可以得出结论，正是因为“道”不清，方向不明，所以“术”只能混乱不堪。道在TT，效率提升一切从市场出发，从客户需求出发。从此“道”出发，再谈谈道御之术，效率提升的工业化思维程序。
此术本质上也是一种IE手法。IE按照分析程序来分，可以分为程序分析，作业分析，动作分析三个步骤，因此此术也要按照此三个步骤来谈。程序分析是从整体的角度来把握问题，对于效率改善而言。Bar chart( 柱状图) 就是一个程序分析的工具，我们应该把他当作我们的效率提升活动中的第一个使用工具，它可以帮助我们在整体上把握生产线的现状，同时也可以看出现状与TT的差距，给我们改善指出了重点所在和改善方向。下图为Bar chart 示意。其中红线为TT=270S。改善前为两个人，ΣＣＴ=280S，通过TT可以看出与市场要求的差距，通过合并工位后消除浪费10S，少1人，达到少人化。作业分析是以程序单元为目标，为发现浪费而做的步骤，在效率提升过程中，完成Bar chart 后，可以看出重点改善的程序单元和作业单位。然后利用标准作业组合票和标准作业票来分析浪费，然后找出作业单位的改善点。下两图是此工具示例标准作业组合票是针对作业单元的操作步骤进行分析，寻找浪费并改善。标准作业票是针对布局进行优化，寻找浪费并改善。动作分析是以人的四肢动作为优化对象，执行动作经济原则和动素分析，基本工具就是点检表。这不是本文的重点，所以不再赘述。从以上之术来批判错误4。现场改善是边生产边进行，应该是在不影响生产的条件下进行，不可能打乱全部工序，然后培训再生产。这也是眉毛胡子一把抓，不明重点，其结果必然乱做一团。所以。在现场做效率提升的道就是遵循以上之术不停的改善下去。就个人经验而言，以上方法就是现场效率提升的基本法。具体运用存乎一心。
