爱华网系列专题：《国有企业内部控制框架》
（5）以核定主业和推进联合重组为主线，推进中央企业国有经济布局结构调整。针对中央企业行业分布过宽，部分企业主业过多、主业方向不明，资源配置不合理，资产运营效率不高等问题，在认真调研的基础上，先后分七批核定并公布了153家中央企业的主业，积极推动中央企业的联合重组和主辅分离辅业改制、分离办社会职能，促进国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中。四年来，已有77家中央企业参与了41次重组。一批中央企业精干主业、剥离辅业、压缩管理链条、强化财务管理，优化了资源配置，增强了核心竞争力。
（6）以建立现代产权制度为核心，规范国有企业改制和国有产权转让。国资委成立以来制定了一系列政策与规定，加强了国有企业改制和国有产权转让的监督检查力度，同时推进了产权交易市场的建设和规范运作。国有企业改制和国有产权转让逐步走上规范运作的轨道，有效地防止了国有资产流失，维护了职工的合法权益。 二、当前影响国有企业内部控制的几个特点 国有企业及国有企业集团在经历了多个发展阶段后，尤其是在经历了政企分开、公司制改造、产业调整和主辅分离后，国有企业逐步建立了适应市场经济发展的现代企业制度，比如股权的多元化、法人治理的规范化、经营管理的科学化、社会职能逐步剥离等，从而真正实现了国有企业在市场经济中的主体地位。 从目前来看，影响着国有企业发展和国有企业内部控制发展的几个特点是： （1）国有股东处于绝对控股地位。国有企业的形成历史，决定了国有企业国有股一股独大的先天特征；截至现在，还有很多国有企业还是国有独资企业或国有独资公司。所以，也导致国有企业必须加强出资人管理，强化国资委对国有企业的监督管理，尤其是财务监督管理。 （2）多目标性。经济基础决定上层建筑，国有资本的性质使得国有企业具有显著的公共属性；国有企业在国民经济中占主导地位，也在社会发展中占主导地位。也因此，政府对国有企业赋予了多重发展目标，包括提高效益、稳定就业、产业调整、稳定价格、军品发展等，也即国有企业的发展中承担了比其他市场主体更多的社会责任。国有企业由于承担了一定的社会责任，会分散一定的精力和资源，在多目标经营冲突时，有可能牺牲经济效益目标。 （3）高成长、高变革的时代特征。中国还处于社会主义初级阶段，中国社会主义市场经济还处在呈现快速发展的初级阶段。国有企业作为当前市场经济发展的重要市场主体，高成长的时代特征在国有企业身上充分体现；国有企业的高成长必然伴随着高风险、高变革，国有企业的高成长、高风险、高变革对高创新、高授权、严监督有强烈的内在要求。 （4）法人治理机制有待进一步完善。一些国有企业的董事会机构缺乏，职能不到位，尤其是一些老的大型国有企业，目前还有很多都是按照《企业法》注册的，没有进行公司制改造，现代企业制度要求的法人治理机构还没有真正建立；即便是进行了公司制改造的国有企业，也有一些企业的法人治理结构不完善。由于法人治理的不健全，决策权和经营权不分离，使企业缺乏有效的权力制衡机制，从而不可避免地造成“管理层控制”（也称是“内部人控制”）。 （5）集团管控能力总体还比较弱。部分企业集团基于比较松散的生产协作基础、行政划转或行政干预、行政性部门翻牌等原因而组建，只存在形式上的简单资本关联，内部连接纽带脆弱。资本的软约束加之体制、人事、文化等方面的障碍，集团各单位往往出现“各自为政”，集团企业“联而不合”、“集而不团”；另外，国有企业集团管理总部管控能力比较弱、手段比较缺乏，出现管理总部职能弱化或空心化现象，决策控制、财务控制远比人事控制弱。 （6）管理层级多、业务板块多。国有企业中有很多是国有及国有控股集团，很多国有企业集团的形成是政府推动下的产物而不是市场机制的产物，尤其在省级以下的国有企业产权划转和企业托管比较乱。由此造成，国有企业集团管理层级多，母子公司关系复杂，决策效率和管理效率比较低，集团控制力弱，包括资金管理比较散、预算控制比较虚、审计监督比较弱等；业务板块多，行业分布广、业务关联度弱、协同效应差，管理跨度大、人员效率低等。
