爱华网系列专题：《国有企业内部控制框架》
国有企业的经营环境在高速演进，企业在适应环境的过程中在不断地调整自己的认知、变换着经营模式和管理模式，企业本身也处于高速发展、剧烈震荡、持续的整合过程中。所以企业本身并不是一个稳定体，而内部控制建设需要相当长的周期，其主要控制载体政策与流程也需要相对稳定的企业环境才能发挥作用。然而，我们观察到的情况往往是： （1）企业的传统惯性对内部控制建设的影响很大，很多企业的管理层对内部控制认识程度和接受程度都比较低，不愿意改变旧有的流程和工作习惯，新的政策和流程与旧有习惯稍有冲抵，就放弃执行新的政策与流程，使内部控制建设成果被束之高阁。 （2）COSO框架对流程的要求过于繁琐，不是很适合变化中的企业。我们在内部控制建设实践中发现，一个按照西方标准建设的流程循环尚未完成，企业由于并购、业务整合等原因已经发生了变化，使得流程不能操作。
（3）即便企业没有立即发生变化，但是，由于我们的企业在高速发展的过程中遗留下了很多的管理空白点，使得基础管理很薄弱，按照西方标准建立的流程体系缺乏基础管理的支撑，在运行内部控制的过程中基本提取不到相关的数据，使内部控制丧失实施的基础，变得毫无意义。 通过前面的表述，我们希望提示企业注意，我国的国有企业和西方的企业所处的政治经济环境不一样，企业的发展阶段不一样，现阶段的企业目标不一样，所以，内部控制建设的前提假设就应该有所差异。那么，处于发展过程中、剧烈变革中以及行业的整合过程中的大型国有企业的内部控制建设路径应该怎样走呢？我们认为，优先考虑的企业内部控制的建设路径应该是：①加强软性层面的建设，通过培训、沟通、企业间交流等模式提升企业对内部控制本质的认识，强化风险意识与风险文化；②在治理层面，强化董事会的建设，加强外部董事在董事会的作用，规范董事会的运作规程和决策程序；③在硬件设置层面首先完善评价工具，使企业自己具备评价风险和建设流程的能力；④体系建设初期要花时间、花力气甄别关键流程和关键风险点，剔除不必要的流程。建设过程强调快捷、简便、实用，基本建设完成后要根据企业的变化做持续性的调整和修正，使内部控制体系成为动态的过程，在实施过程中高速演进，持续改进，以跟上企业的发展对内部控制的需要；⑤内部控制建设的同时要根据企业的实际情况，完善企业的基础管理工作，以支撑内部控制的有效运作。 五、选取内部控制建设的首要目标 内部控制的目标是多重的，目标与目标之间理论上是相向的，但在实际的操作中如果处理不当很可能使目标变成相悖的。企业应当从自己的实际出发，在内部控制建设过程中，选择恰当的主导目标，围绕主导目标建设内部控制体系，在保证其他目标基本底线的前提下，突出主导目标的作用。 那么，正在努力自强，从规模、效率等诸多方面追赶世界级企业的国有大型企业内部控制建设的首要目标应该是什么？财务报告可靠、资产安全、经营合规性还是效率效果。大型企业对国家的重要性是不言而喻的，流行的观点是国家与国家的竞争基本体现在企业与企业的竞争上。企业发展有其一般的规律，基本要经过初级形式、高速发展、期后整合、精细发展等阶段。国有大型企业肩负着国家经济发展、经济立国及与跨国企业比肩的重担，正处于高速发展、震荡整合期。这个阶段的国有大型企业，速度、效率、规模是第一位的，赢利也是粗放的。对这个阶段的企业管理应该是充分释放其速度与效率，同时用大的指标框定对企业的利润要求、合规性要求等。内部控制作为企业向内看与精细管理的重要工具在此阶段的目标应该定在充分释放企业的经营效率上。因此内部控制建设的首要目标应该是效率与效果的保障，经营合规性、报告可靠和资产安全作为基本目标处理，并通过大监督系统来实现，内部控制制度的政策导向应该向效率倾斜，关键风险点应该清晰，流程应该简洁。
